L'individu dans l'organisation: un acteur ou un actif parmi d'autres?

Résumé du document

De récentes études en management stratégique ont suggéré que les entreprises acquiesçaient des avantages compétitifs durables en développant des stratégies basées sur les forces de l'entreprise tout en neutralisant les menaces extérieures et en évitant les faiblesses internes de l'entreprise.
Jay Barney, s'inspirant des travaux de plusieurs auteurs, tente de définir à travers son article « Firm Resources and Sustained Competitive Advantage » les éléments qui peuvent être la source d'avantages compétitifs durables pour l'entreprise.
L'étude de Jay Barney est construite en supposant que les ressources stratégiques sont hétérogènes et immobiles dans l'entreprise. Mais toutes les ressources de l'entreprise ne sont pas source d'avantages compétitifs durables, elles doivent avoir les 4 attributs : valeur, rareté, imparfaitement imitables et sans substituts stratégiques. Le modèle de Barney est appliqué en analysant le potentiel de plusieurs ressources d'entreprise pour générer des avantages compétitifs durables.

Extraits

[...] Il est également Directeur Académique des programmes MBA et professeur de management et de ressources humaines. Le professeur Barney est l'un des plus prolifiques contributeurs à la théorie de la gestion stratégique. Depuis le début des années 1990, il est généralement considéré comme le principal initiateur des études axées sur les ressources des entreprises. En 1991, Barney a écrit un article, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage dans la revue Journal of Management. Il a pour principal intérêt la recherche sur les origines des avantages compétitifs durables. [...]

[...] Les ressources doivent entrainer une stratégie unique et un avantage compétitif unique. La relation entre les ressources hétérogènes et immobiles et les avantages compétitifs durables peut être représentée de la façon suivante : La relation entre les ressources hétérogènes et immobiles et les avantages compétitifs durables 4. Obtention des avantages compétitifs durables avec des ressources hétérogènes et immobiles En considérant que les ressources doivent être hétérogènes et immobiles, Jay Barney présente ici trois exemples pour mettre en application cette théorie. [...]

[...] Porter a modélisé l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de 5 forces : l'intensité de la rivalité entre les concurrents, le pouvoir de négociation des clients, la menace d'entrants potentiels sur le marché, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la menace des produits de substitution. Ce modèle prouve bien que l'environnement externe joue un rôle primordial dans le développement et la réussite d'une entreprise. Contrairement à Porter qui se base particulièrement sur les modèles environnementaux, les recherches actuelles dont nous parle l'auteur sont basées sur l'analyse des forces et des faiblesses internes et donc des ressources de l'entreprise. [...]

[...] Les résultats économiques, la santé sociale de l'entreprise ? Une efficacité est-t-elle réellement quantifiable ? Deuxièmement, une entreprise a une valeur quand elle sait saisir les opportunités et neutraliser les menaces, c'est-à-dire anticiper et réagir. Mais peut-t-on toujours les prévoir, lorsqu'elles viennent de l'extérieur, ou lorsqu'elles sont liées à la conjoncture économique? Comment une entreprise peut être qualifiée de valable simplement sur le fait qu'elle prend ou pas les opportunités et éloigne les menaces. Dans cette deuxième partie, l'auteur explique que l'entreprise doit conserver des ressources rares. [...]

[...] Celui de Caves et Porter avec le concept d'« entry barriers Selon eux, même si les ressources des entreprises sont les mêmes, les barrières à l'entrée d'un marché constituent des avantages compétitifs durables pour les entreprises présentes sur ce marché par rapport aux entreprises qui veulent entrer sur le marché. Barney s'oppose à ce dernier point de vue, en soulignant le fait que si une entreprise n'arrive pas à passer les barrières à l'entrée, cela signifie qu'elle n'arrive pas à exécuter une stratégie et donc ne possède pas les mêmes ressources que les entreprises. [...]