contrôle de gestion les aspects organisationnels

Thèmes abordés

Difficultés, contrôle, limites, aspects, organisation, aspects organisationnels, comportement, Macgregor, DPPO, DPO, controle par les resultats, cgpr

Résumé du document

Le contrôle de gestion est un système de régulation du comportement de l'homme dans l'exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-ci s'exerce dans le cadre d'une organisation.
La littérature en contrôle de gestion de la fin des années 1980 et du début de la décennie 1990 à beaucoup insisté sur « les aspects humain » du contrôle de gestion on se réfère au nouvelles recherche de la théorie des organisations qui a découvert et rappelé les postulats du contrôle par les résultats ainsi que ses présupposés au niveau comportementale et humain,
Cet enjeu du contrôle de gestion a suscité l'intérêt des praticiens de contrôle et les responsables de gestion á l'inscrire dans leur pratique, cependant nombreux ont eu mal à l'introduire.

Extraits

[...] La non pertinence des modes et une extension vers d'autres modes : Les directions participatives par objectifs, le contrôle de gestion par les résultats et les théories de la motivation individuelle qu'ils les sous-tendent ne sont pas toujours suffisants ni adaptés. Les théories de la motivation individuelle s'appliqueraient mal à certains contextes (nationaux, organisationnels ou professionnels). La fixation des objectifs et le contrôle par le résultat seront à leurs tours inopérants. Donc ils n'auront un apport à l'organisation qu'à condition d'être complété par d'autres mécanismes de contrôle plus sociaux et plus collectifs. [...]

[...] Il apparaît que trois types de problèmes peuvent advenir dans les entreprises ; la première catégorie concerne les erreurs du processus de mise en œuvre, la deuxième concerne le contrôle de gestion par résultat, et le troisième concernant la pertinence du model de comportements humain présupposés par le contrôle de gestion par le résultat. I. les difficultés de mise en œuvre : Ils sont nombreux et peuvent rapidement aboutir à une perte de confiance des responsables qui décrédibilise le système selon un cercle vicieux : Perte de confiance Dénigrement à l'égard du systéme Jeu ritualisé (manque d'implication) Manque de cohérence entre le processus de contrôle et la définition de la nature des centres de responsabilité impliqués et évalués : Il existe un décalage important entre la représentation que se font les responsables à propos des résultats dégagés et ce sur quoi ils devrait être jugés et ce qu'ils vivent en matière de système de contrôle de gestion, cela entraine un agacement de la part de la hiérarchie qui considèrent que ces jugements sont injustes et qu'on ne prend pas au sérieux ses efforts , auquel cas ces responsables recommandent une structuration formelle de processus de gestion Un calendrier budgétaire précoce pour une négociation et fixation des objectifs : Cela conduit toujours à une modification des objectifs fixés voir même à des corrections au fur et à mesure qu'on s'approche de la fin d'année , cela provoque une lassitude chez les responsables par contre si par contre la négociation concernant la fixation des objectifs commence trop tardivement aucune place n'est réellement laissée dans le calendrier pour une négociation qui en soit vraiment une ni pour des navettes budgétaire, donc le calendrier budgétaire doit être établit sous la base d'un diagnostic porteur de recommandations et d'amélioration (taille de l'organisation , niveau hiérarchique tout en veillant à ce qu'il démarre vers la fin du mois de juin pour donner lieu á une fixation des objectifs vers octobre et un budget détaillé élaboré au début de décembre . [...]

[...] A cet effet chaque réunion doit être tenue appart afin de garder sa propre finalité Autres difficultés : Autres difficultés peuvent subvenir lors de la mise en œuvre des processus de contrôle et surtout au niveau de la première étape à savoir la fixation des objectifs : Confondre les objectifs avec les prévisions : cela conduit á des objectifs soit peu ambitieux et irréalistes Confondre la coordination des objectifs des responsables avec l'égalitarisme : fixer les même objectifs á tous les responsables s'avère une aberration c'est-à-dire une déviation vis-à-vis du bon sens Un suivi trop détaillé et ne porte pas sur les points essentiels : le caractère détaillé est vécu comme un contrôle tatillon, pointilleux et inquisiteur. Absence de sanction et de récompense : facteur de motivation II. Le contrôle de gestion par les résultats : Le contrôle de gestion par les résultats consiste à récompenser ou sanctionner les individus en fonction des résultats qu'ils obtiennent. [...]

[...] Plan Introduction les difficultés de mise en œuvre Manque de cohérence entre le processus de contrôle et la définition de la nature des centres de responsabilité. Un calendrier budgétaire précoce pour une négociation et fixation des objectifs Mélange des genres des réunions Autres difficultés II- Le contrôle de gestion par les résultats (CGPR) : Les théories de CGPR Les limites survenues III- La non pertinence des modes et une extension vers d'autres modes. Conclusion Introduction : Selon A.Burland et C.Simon considèrent que : Le contrôle de gestion est un système de régulation du comportement de l'homme dans l'exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-ci s'exerce dans le cadre d'une organisation. [...]

[...] De ce fait, il est souhaitable que les individus concluent un contrat social (J.J.Rousseau) pour avoir une vie entrepreneuriale bien organisé. Tout comme la fixation des objectifs qui va se relever de la relation hiérarchique. Lorsque la DPPO et le contrôle de gestion par les résultats se déroulent dans un contexte impersonnel et sans animation, on peut avoir une une direction par objectif bureaucratique celle-ci affronte deux problèmes, à savoir : Un système de contrôle qui démotive les responsables : les collaborateurs peuvent simuler une fausse participation, une négociation qui n'est qu'apparente. [...]