Changer d’outil de contrôle de gestion ? De la cohérence instrumentale à la cohérence psychologique, d'Annick Bourguigon et Alan Jenkins

Résumé du document

Une organisation située dans un environnement instable se doit d'observer perpétuellement son environnement pour survivre. Cette veille débouche de façon régulière sur une nécessaire adaptation de l'entreprise se traduisant régulièrement par d'importants changements organisationnels. Le changement d'outils de contrôle de gestion fait partie de ces modifications de la situation organisationnelle puisqu'il vient modifier la structure, l'organisation et la façon de considérer la performance de l'entreprise par de nouveaux indicateurs économiques.

Cependant le succès de ce changement reste lié aux individus constituant l'organisation qu'ils soient décideurs ou exécutants. Afin d'être correctement assimilé par les acteurs de l'organisation, le changement doit donc faire l'objet d'analyses mesurant le changement en terme de cohérence vis-à-vis du contexte comme des individus.

Extraits

[...] Chaque domaine est responsable de sa stratégie commerciale et achète en interne des prestations aux directions fonctionnelles ce qui est totalement nouveau pour les employés qui ne se sont que rarement intéressés à l'aspect économique de leur travail. Un autre aspect limitant la cohérence psychologique est la tradition d'ingénieurs qui implique de tester longuement et scrupuleusement les innovations et les projets avant de les mettre en exploitation. De ce fait les réformes ont été perçues par de nombreux employés comme le signe de l'amateurisme et du manque de professionnalisme des équipes informatiques et comptables et le défaut de planification et la précipitation ont été pointés du doigt comme inacceptables. [...]

[...] Les nouvelles règles de gestion pourraient venir compliquer la relation quotidienne avec leurs employés et créer des tensions sociales. Surchargés de travail, les comptables n'ont pas de mots assez durs pour les informaticiens qui eux ont l'impression de servir de boucs émissaires. Les personnels de la ligne hiérarchique régionale s'inquiètent de voir les correspondants qui doivent maintenant faire appliquer localement des politiques centrales par les acteurs des établissements sur lesquels ils n'ont pas d'autorité formelle. Pour la région, la politique se décide désormais au niveau des domaines et elles ne sont plus que des messagers entre les domaines et la direction générale. [...]

[...] En effet, la cohérence psychologique se rattache davantage à la stabilité tandis que la cohérence instrumentale se base sur la flexibilité et donc l'instabilité. En résumé, on peut dire que ce qui est en jeu dans tout changement technologique et organisationnel, c'est le maintien (ou la restauration) des deux types de cohérence (page 42, Suite à la présentation de la double cohérence, BOURGUIGNON et JENKINS illustrent leur propos grâce à une étude portant sur une grande entreprise de transport. La situation de recherche s'apparente ici à une situation d'observation participante, c'est-à-dire une situation dans laquelle le chercheur est impliqué en tant qu'acteur. [...]

[...] L'entreprise se situe dans le cadre traditionnel d'une culture d'entreprise de type bureaucratique En effet, l'auteur met en évidence que cette entreprise est caractérisée par spécialisation, standardisation et centralisation (procédures lourdes et compliquées, importance de la hiérarchie), [l'] absence de culture économique, forte syndicalisation et [des] relations industrielles très instables] (p45, La logique première de F-Rail est d'éviter les conflits sociaux qui paralysent l'activité et qui limitent la performance économique. Les individus constituant cette entreprise correspondent typiquement aux profils des fonctionnaires. [...]

[...] Il apparait donc qu'un changement d'outil de contrôle de gestion ressort d'une quête de cohérence avec le contexte avec lequel l'organisation doit s'adapter pour se développer où plus fréquemment pour survivre. Cependant le changement demandé par l'organisation s'effectue par les acteurs du changement c'est-à-dire l'ensemble des individus constituant l'organisation. Par conséquent la réussite du changement d'outils de contrôle de gestion qui, rappelons-le, modifie la structure, les objectifs et les moyens de l'organisation, dépend avant tout de la perception du changement par les acteurs de l'organisation. [...]