Annie Bartoli, "Le management dans les organisations publiques", 2005

Résumé du document

Annie Bartoli (AB) est Professeur de sciences de gestion et co-directeur du laboratoire de recherche en management LAREQUOI de l'Université de Versailles-Saint-Quentin en Yvelines. A mi-chemin entre le manuel et l'essai, l'ouvrage d'AB ne repose pas clairement sur une ou plusieurs hypothèses de travail. Son ambition est d'aider au développement d'un management propre au secteur public. Il s'agit, en premier lieu, de lever les ambiguïtés qui existent autour du terme de management afin d'envisager une application, adaptée aux contextes et enjeux spécifiques, d'un management qui serait « public ». Ensuite, l'auteur s'efforce de démontrer :
- qu'un tel management existe déjà, qu'il est probablement même antérieur à son développement dans l'entreprise ;
- que le secteur public, malgré des difficultés évidentes et des limites certaines dans les initiatives menées, évolue vers un management plus moderne ;
- que, plus généralement, le mouvement de réforme engagé, tel qu'envisagé, est d'essence managériale et, à ce titre, suppose l'adoption d'une démarche en rapport qui s'appuierait sur une conceptualisation rénovée et adaptée au contexte particulier des organisations publiques.

L'auteur est alors amenée à « revenir aux sources » : celles de la constitution historique de la sphère publique française (racines anciennes, poids du contexte socio-politico-économique), celles des théoriciens du management (les premiers : Weber, Fayol, et plus tard d'autres comme Simon), celles du mouvement de modernisation de l'Etat (à partir de la fin des années 60 et surtout depuis les années 80). Elle montre effectivement, parfois à l'encontre de l'image que l'on s'en fait parfois, un environnement public et des pratiques managériales qui évoluent. Elle montre surtout combien la voie choisie, faute de consensus possible sur une autre, est fondamentalement managériale. Dès lors, la modernisation publique gagnerait à adopter plus franchement une dynamique moderne et adaptée, à savoir un management proprement public.

Dans une introduction générale, l'auteur précise la double ambition de l'ouvrage : « aider au développement d'un management propre au secteur public, qui reposerait sur une conceptualisation rénovée et adaptée au contexte » (p. 1-2) d'une part, et déboucher, autant que possible, « sur l'identification des conditions de réussite pour la modernisation managériale des organisations publiques » (p.3) d'autre part.
Dans cette perspective, l'ouvrage s'articule en 3 parties :
- une première partie « conceptuelle et réflexive » visant à définir les enjeux, le sens et les contours du management public dont une re-définition est ensuite proposée ;
- une seconde partie plus « opérationnelle et factuelle » qui s'intéresse au management dans les organisations publiques.
- une troisième partie qui analyse les spécificités du management public français.

Extraits

[...] Le nombre de personnels sous statut atteint les 5 millions. La dépense publique, bien qu'en légère baisse, est d'environ du PIB. Section 1 Importance et diversité Sur un plan structurel, l'auteur propose un découpage du secteur public français en 4 domaines : la fonction publique d'Etat (FPE) Il s'agit des fonctionnaires des administrations d'Etat, services centraux et services déconcentrés, qui représentent, avec 2 à 2,5 millions de personnes, plus de des agents publics d'entre eux appartiennent à 5 administrations : Education, Défense, Economie et Finances, Intérieur, Equipement. [...]

[...] De la même façon, des réorganisations ne produisent pas les dynamiques attendues l'écho de l'élitisme traditionnel Le changement défini uniquement à partir de son contenu est ( ) fondamentalement élitiste (p. 346) estime AB qui relève une tendance plus forte en milieu public à privilégier le contenu des situations aux dépens de leurs processus de fonctionnement. Le comportement inverse est, cependant, parfois observé des processus sans fond les excès du bouillonnement managérial C'est notamment le cas lorsque les organisations publiques agissent sous l'empire de modes managériales la nécessaire contingence du changement AB souligne une nouvelle fois que les solutions toutes faites, transposées d'un contexte à un autre, sont particulièrement inadaptées au secteur public français, quelle que soit l'origine de la transposition (p. [...]

[...] Faute de quoi, l'efficacité de l'une risquerait de se réaliser aux dépens d'une autre mission publique, et donc aux dépens de l'intérêt général (p. 133) la volonté politique de modernisation du service public La circulaire Rocard du 23 février 1989 s'articule autour de trois têtes de chapitre : un devoir d'évaluation des politiques publiques, une politique de développement des responsabilités, une gestion plus dynamique des personnels. Ce texte, quelque peu en rupture avec les précédents, considère, au moins implicitement, que les problèmes des administrations se situent au plan gestionnaire ou managérial. [...]

[...] Malgré les nombreuses tentatives ou opérations d'évaluation engagées, aucune méthodologie type ni aucune approche uniforme n'ont été élaborées. E. Monnier (Evaluation de l'action des pouvoirs publics, 1987) recense cinq types d'approches : à partir des objectifs officiels, à partir des moyens mis en œuvre, par les effets, par les processus, systémique les difficultés méthodologiques de l'évaluation AB relève plusieurs difficultés d'ordre méthodologique dont : - la multiplicité des niveaux d'étude et la nécessité de dépasser régulièrement les frontières du champ étudié pour mesurer outre les réalisations au regard de la politique fixée, l'impact externe de l'action engagée ; - la nécessaire surveillance des effets pervers ; - le besoin d'explicitation d'objectifs qui doivent être pertinents sachant que cette notion est relative ; - la délicate identification des moyens alloués quand la logique comptable et financière analytique est, comme en France, faible ; - le choix du regard à privilégier : en fonction de la finalité de l'évaluation ou de son commanditaire des choix nécessaires à l'évaluation Néanmoins, l'évaluation, comme tout processus de recherche, suppose d'adopter un protocole méthodologique cohérent explique l'auteur (p. [...]

[...] Ce serait particulièrement vrai en milieu hospitalier. En définitive, la modernisation de la GRH tout en prenant en compte les spécificités du secteur public (notamment les dimensions juridiques et culturelles) cherche aujourd'hui : - à conforter l'autonomie et développer une responsabilisation des décideurs publics, - à doter ceux-ci de systèmes d'information pertinents pour observer le contexte socioorganisationnel, - enfin, à développer les logiques stratégiques dans la GRH. Section 2 La gestion financière et comptable approche traditionnelle de la fonction financière et comptable les principes de base du budget de l'Etat la loi de finances La loi de finances prévoit et autorise annuellement, sur vote parlementaire, l'ensemble des ressources et des charges de l'Etat. [...]