L'alchimie du changement. François Dupuy

Résumé du document

Trois questions illustrent la problématique générale du changement : Que veut-on faire évoluer (des attitudes, des comportements, des structures, des leviers d'actions, des stratégies individuelles) ? Comment séquencer en phases, et non verrouiller en planifiant, un cadre pour l'action (répondre et interpréter les symptômes et mécanismes organisationnels, identifier les vrai problèmes à l'aide des acteurs, s'attaquer aux vrais priorités sans s'arrêter sur la gravité ou le coût de certains points en s'appuyant sur des actions qui serviront de levier au changement) ? Comment tout mettre en œuvre (opportunité, confiance et engouement des acteurs par intérêt et non par conviction partisane) ?

Extraits

[...] L'exemple Anglais montre que la privatisation ne suffit pas pour changer les modes de fonctionnement néfaste à l'organisation. L'introduction de la coopération permettrait sans doute de diminuer l'autonomie exacerbée qui est la caractéristique majeure de ces administrations, et permettrait sans doute du même coup de réduire les dépenses de celles-ci. Le paradoxe dans le développement de la protection des salariés, c'est que ces administrations ont maintenant du mal à gérer de nouvelles embauches car ceci n'est plus un facteur de motivation suffisant par rapport au privé. [...]

[...] Mais une caractéristique se retrouve partout, c'est le manque de management dans ces organisations publiques. La difficulté à faire changer une administration publique réside dans le fait qu'elles sont toujours apparues comme des structures et que personne n'arrive à en voir le fonctionnement réel préalable à la réussite d'un changement. De plus, ces administrations se sont de tout temps prémunies contre d'éventuels leviers de changement avec des règles et procédures qui ont même conduit à limiter grandement le pouvoir hiérarchique. [...]

[...] A Pourquoi le coût du changement non maîtrisé est devenu insupportable ? Ce coût est apparu quand la comptabilité s'est mise à calculer non seulement ce qui est, mais aussi ce qui devrait être. Or tout le monde (organisation et responsable) a été formé avec l'idée d'assurer une continuité, c'est pourquoi on attend toujours d'être le dos au mur avant d'entreprendre même si cette méthode est la plus coûteuse (surtout dans les administrations). B Se rassurer ou chercher à maîtriser les évènements ? [...]

[...] Du coup, la vision devient de plus en plus précise que l'on doit pouvoir faire avec le public ce qui a été fait avec le privé, c'est à dire faire plus et mieux avec moins Les courants devant être développés sont donc à la fois que l'on ne peut pas forcement faire mieux avec plus, mais aussi qu'il faut passer d'un système basé sur le juridisme (règles et procédures) à un système où s'impose le management. Il est quand même intéressant d'observer que les politiques menées au sein des administrations publiques depuis quelques temps tendent à les tourner vers les attentes de leur environnement et moins vers eux-même. Par contre, cela ne peut se passer sans heurt tant que l'on ne peut proposer à ces acteurs un compromis équitable, ce qui résume toute la difficulté de la situation. [...]

[...] Or en réalité, la mise en œuvre se heurte surtout au calcul coût-intérêt fait par des acteurs vis à vis de leur stratégie. De plus, les chefs ont toujours tendance, après avoir pris une décision, à sous traiter à leurs subordonnés toute la responsabilité de sa mise en œuvre comme si elle devait découler de la décision sans rencontrer d'obstacles. Les chefs se dégagent de cette responsabilité car ils n'ont pas bien assimilé la réalité de ce qu'est l'étape de mise en œuvre. [...]