Realisierung einer umfassenden betrieblichen Veränderung aus theoretischer Sicht

Résumé du document

Veränderungen lassen sich nicht managen; wie Naturgewalten brechen sie über Unternehmen herein - so dachte mancher noch vor wenigen Jahren. Seitdem hat man erkannt, Wandel nicht als Ausnahme zu betrachten, sondern als alltägliche Normalität. Zudem haben sich die Blickwinkel verschoben: anstatt eine Bedrohung zu empfinden, sieht man die großen Chancen, die in Veränderungsprozessen liegen. Change Management entwickelte sich daher in den vergangenen Jahren zu einer Sparte des Managements mit immer größerer Bedeutung.

Insbesondere heute können gut gemanagte Veränderungsprozesse ein Schlüssel zum Erfolg von Unternehmen sein. Ob es Krisen sind, die bewältigt werden müssen, Fusionen bei denen verschiedene Kulturen zusammenwachsen müssen oder Veränderungen der Strukturen und Abläufe. Die Organisationen und somit auch das Management und die Mitarbeiter sehen sich ständig einem veränderten Umfeld gegenüber. Nur wer es schafft diese Veränderungen professionell zu managen und den laufenden Betrieb so wenig wie möglich zu belasten, wird in Zukunft erfolgreich sein.
In diesem Kontext entwickelte Change Management eine breit gefächerte Palette von Instrumenten, die Veränderungen beherrschbar und vor allem profitabel gestalten.

Im Folgenden werden Change Management und seine möglichen Gefahren analysiert, um dann die Anforderungen an einen Change Manager sowie die unternehmensinternen Prozesse des Change Management zu definieren.

Extraits

[...] Es gibt Unternehmen, in denen absolute Sicherheit herrscht, dass auch das neue Veränderungsvorhaben erfolgreich umgesetzt wird. Jedoch gibt es auch andere, die ähnlich zweifelsfrei davon überzeugt sind, dass der geplante Neuanfängen nicht gelingt. Solche Organisationen reagieren mit einer kaum überwindbaren Mischung aus Ablehnung, Depression und Zynismus auf jedes neue Vorhaben, das etwas verändern will. Diese Grundstimmung des latenten Optimismus oder Pessimismus beeinflusst maßgeblich das zu erwartende Engagement und Verhalten der Mitarbeiter sowohl als auch der Führungskräfte bezüglich neuer Veränderungen Quantitative und Qualitative Analysen Zuerst ist es wichtig den konkreten Wandlungsbedarf, also das Ausmaß an notwendigen Umgestaltungen, zu erfassen, um daraus mögliche Reaktionen der Mitarbeiter abzuleiten. [...]

[...] Empowerment auf breiter Basis Systeme und Strukturen beseitigen, die die Vision konterkarieren Demonstratives Verstärken unorthodoxer und neuer Ideen 6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen / Short Term Wins generieren Sichtbare Erfolge planen und herstellen Sichtbare Anerkennung und Belohnung der Short Term Wins 7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten Neueinstellungen, Beförderungen oder Freisetzung von Mitarbeitern im Sinne des Wandels Neubeleben des Prozesses durch weitere Projekte und Themen („nicht locker lassen“), gewonnene Glaubwürdigkeit nutzen 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern Artikulieren des Zusammenhangs zwischen unternehmerischem Erfolg und Verhaltensweisen Weitere Investitionen in effektiveres Management, verbessertes Führungsverhalten, um das Leistungsniveau hoch zu halten Jede dieser Stufen benötigt kommunikative Aktivitäten und kann in unterschiedlicher Weise durch externe Berater sinnvoll unterstützt werden (siehe 4.3 Zusammenfassung Für beliebige Veränderungsprozesse sollen die folgenden notwendigen Entwicklungsschritte definiert sein: Formulierung von Visionen und Zielen Auseinandersetzung mit getroffenen Entscheidungen Entwicklung von konkreten Lösungsideen mit den Betroffenen Klärung und Vereinbarung der gegenseitigen Rollenerwartungen und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen Reflexion bisheriger Aktivitäten und Projekte mit dem Ziel, hieraus für die zukünftige Arbeit zu lernen Konstruktiver Umgang mit Emotionen, die bei den Betroffenen durch den Veränderungsprozess ausgelöst werden. [...]

[...] Die drei bekanntesten Ansätze sollen im Folgenden dargestellt werden Das 3-Phasen-Modell von Lewin[11] Abbildung Phasen der Veränderung nach Lewis Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/3-Phasenmodell_von_Lewin Das 3-Phasen-Modell von Lewin ist ein einfaches Modell für Veränderungen in Organisationen. Veränderungen erfolgen nach diesem Modell in drei Phasen: Unfreezing Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam als Möglichkeit ins Bewusstsein und altes Verhalten wird in Frage gestellt. Addiert man nun die gewisse und nötige Flexibilität dazu, kann die Bereitschaft für Veränderungen entstehen. [...]

[...] Abhängig von der Ausgangsposition sind die Schwerpunkte und das Design des Veränderungsprozess unterschiedlich. Das folgende Ordnungsraster erlaubt den Führungskräften die Einordnung unterschiedlichster Veränderungsvorhaben, ihrer Problempunkte und des voraussichtlichen Handlungsbedarfs. Es hilft, eine erste Abschätzung vorzunehmen, was auf sie zukommt und worauf sie sich einstellen sollten. Abbildung Die Typologie der Veränderungsprozesse Quelle: www.umsetzungsberatung.de/change-management/change-management.php In der "Pull-Konstellation" suchen die Mitarbeiter aktiv Information, wohingegen ihnen Ideen, Ziele und Anforderungen in der "Push- Konstellation" nahe gebracht werden müssen. Es gibt typische Ursachen von Rückschlägen beider Varianten: In der "Pull- Konstellation" ist es die Unterversorgung der Mitarbeiter mit Informationen ("Unterkommunikation"), welches zu Spekulationen, und kommunikativer Defensive führt. [...]

[...] Er fungiert als Veränderungshelfer. Die konkret verkörperten Rollen können sehr vielfältig sein (Coach, Zuhörer, Moderator, Vermittler, Trouble- Shooter, Motivator etc.) Sie erfordern ein hohes Maß an Methodenwissen, analytischen Fähigkeiten und Sozialkompetenz. Im Idealfall führt die Tätigkeit der Change Agents dazu, dass sie sich durch die Befähigung der Organisationsmitglieder letztendlich selbst überflüssig machen Modelle des Personalmanagements Das ADKAR-Modell 17 Es handelt sich um ein eher zielorientiertes Modell, welches zu erreichende Zwischenetappen auf dem Weg der gesamten Veränderung formuliert Theorie X und Theorie Y Theory of Constraints Eventualitätsmodell von Fiedler Phasen des Veränderungsprozesses Das 3-Phasen-Modell von Lewin Das 5-Phasen-Modell von Satir/Lewin Das 8-Phasen-Modell von Kotter: acht Schritte zum Veränderungserfolg Zusammenfassung Fazit 25 Literaturverzeichnis 26 Anhang Fusion / Übernahme als Beispiel einer Veränderungsart 27 Abbildungsverzeichnis Abbildung Die Typologie der Veränderungsprozesse 7 Abbildung Einordnung unterschiedlicher Veränderungsvorhaben in die "Change-Matrix" 8 Abbildung Einstellungen gegenüber dem organisatorischen Wandel 9 Abbildung Verlauf eines Veränderungsprozesse aus Sicht der betroffenen Person 11 Abbildung Mikro- und Makroebene der Veränderung 12 Abbildung ADKAR-Modell 15 Abbildung Phasen der Veränderung nach Lewis 17 Abbildung Phasen der Entwicklung nach Satir/Lewin Einleitung "Die vernünftigen Menschen passen sich der Welt an; die unvernünftigen versuchen, sie zu verändern. [...]