Etude empirique : Sanofi­Aventis ­ comment réussir une fusion internationale par l’intégration des différences culturelles ?

Thèmes abordés

Sanofi‐Aventis, fusion internationale, intégration des différences culturelles, l'industrie pharmaceutique

Résumé du document

Avec un chiffre d'affaires de 28,1 milliards d'euros en 2007 et près de 100 000 salariés à travers le
monde, Sanofi‐Aventis se place aujourd'hui parmi les principaux opérateurs mondiaux de l'industrie
pharmaceutique. Comment le groupe a‐t‐il réussi l'intégration de deux sociétés concurrentes,
marquées chacune par une culture nationale et une culture d'entreprise différente ? Après une présentation de la fusion Sanofi‐Aventis, la mise en oeuvre des pratiques du management interculturel au sein du groupe sera expliquée.
L'objectif de cette étude est d'analyser, à partir des
entretiens réalisés avec des collaborateurs de Sanofi‐Aventis concernés par le processus d'intégration, les perceptions des différentes nationalités après quatre ans passés à collaborer au sein du nouvel ensemble. Il s'agit par conséquent d'identifier les spécificités managériales propres à chaque culture et les actions nécessaires en vue de parvenir à une gestion interculturelle réussie.

Extraits

[...] C'est également le signal d'un changement de génération et de culture pour la recherche, la croissance externe, l'organisation et la communication D. Les nouveaux défis Numéro 3 mondial à la suite de la fusion, le groupe français s'est depuis fait dépasser par Johnson & Johnson en 2006, par Novartis en 2007 et a vu Roche revenir à son niveau. En 2007, Sanofi‐Aventis est nettement en dessous des de croissance moyenne du chiffre d'affaires des principaux groupes du secteur. En effet, son chiffre d'affaires est en recul de à 28,1 milliards d'euros. [...]

[...] Le groupe Sanofi‐Aventis va pouvoir mettre en oeuvre une stratégie d'internationalisation. Elle devrait permettre au groupe de garder une croissance relativement stable et de lisser les mauvaises périodes. En effet, il parviendra à compenser la baisse des ses ventes dans un pays par ses bons résultats dans un autre pays La phase d'intégration/mise en oeuvre du management interculturel Afin de réussir le processus d'intégration, le groupe Sanofi‐Aventis a mis en place de nombreuses mesures destinées à gérer les différences culturelles entre les sociétés ainsi réunies. [...]

[...] L'analyse des différents questionnaires nous a permis d'analyser la manière dont les collaborateurs allemands étaient perçus par les français et vice‐versa. Ainsi, nous avons pu voir si les cultures nationales s' estompaient au profit de la culture d'entreprise ou, si au contraire, elles persistaient. M. Thierry Villers : Il travaille au sein du département de l'évaluation du contrôle interne à la direction comptable Holdings du groupe Sanofi‐Aventis depuis sa création en 2004. Auparavant, il travaillait chez Aventis. Son point de vue nous a semblé particulièrement intéressant dans la mesure où il a personnellement vécu la fusion entre Sanofi‐Synthélabo et Aventis. [...]

[...] En effet, il s'agit de voir si une culture unique a émergé, cinq après la fusion. Si les ex‐Aventis et les ex‐Sanofi se sentent désormais pleinement employés de Sanofi‐Aventis. Nous voulons voir si des disparités culturelles subsistent dans ce groupe. Et, nous voulons voir dans quelle mesure elles influencent le comportement des collaborateurs. Autrement dit la question posée est la suivante : la mise en oeuvre du management interculturel au sein du groupe été efficace ? Voire même : peut‐on réellement parler de management interculturel ? [...]

[...] A l'instar de ses principaux concurrents, Sanofi‐Aventis a initié un virage dans ses orientations stratégiques afin d'être moins dépendant d'une modèle incompatible avec la hausse des coûts et des risques liés à la R&D et avec les évolutions de la recherche vers une médecine plus ciblée. Un ralentissement durable de la croissance du marché du médicament dans les pays Industrialisés A titre d'exemple, la croissance du marché américain a atteint moins de en 2007. Ce phénomène s'explique principalement par le fait que les politiques de régulation des dépenses pharmaceutiques se durcissent dans les pays de l'OCDE. [...]