Valeur client et valeur actionnariale : opposition ou compatibilité ?

Résumé du document

La relation qui lie les propriétaires et les dirigeants dans une entreprise managériale délimite le champ des décisions stratégiques. Les dirigeants seraient dans l'impossibilité de mener une stratégie à long terme tant la pression des marchés financiers est forte. Le conflit est d'autant plus affirmé que les méthodes comptables ne peuvent pas mesurer la valeur de l'entreprise de façon fiable. Quels sont les fondements de la création de la valeur pour le client ? En quoi s'opposent-ils à la création de la valeur actionnariale ? La stratégie de la valeur actionnariale garantie t-elle la qualité de la gestion à long terme ? Peut-on manager la création de valeur en cherchant à satisfaire toutes les parties prenantes ?
L'opposition des objectifs des managers et des actionnaires est un frein au développement de l'entreprise à long terme. Seule une conception intégrative de la valeur peut permettre à l'entreprise de consolider ses avantages concurrentiels à long terme, d'impliquer tous les employés et d'augmenter la richesse de l'actionnaire (problématique).
Face à cet impératif, il est nécessaire d'étudier dans un premier temps, la façon dont les entreprises vont gérer le conflit entre les managers et les actionnaires, puis dans un second temps, nous montrerons comment le pilotage par la valeur peut rendre compatibles les objectifs de la création de valeur (plan).

Extraits

[...] B Les conflits potentiels entre les dirigeants et les actionnaires autour de la création de valeur La relation qui lie les propriétaires et les dirigeants dans une entreprise managériale délimite le champ d'application des décisions stratégiques. Les dirigeants se trouveraient dans l'impossibilité de mener une stratégie à long terme, tant l'accent mis par les investisseurs sur les résultats immédiats est puissant. Pour illustrer cette attitude, on peut prendre l'exemple d'ITT : le 11 juillet 1984, quelques minutes après l'annonce d'une réduction des dividendes de deux tiers, nécessaires pour réaliser des investissements lourds dans le domaine des télécommunications, le cours des actions commença à chuter et avant la fin de la journée, le cours avait perdu un tiers de sa valeur initiale. [...]

[...] II Vers un management intégré de la valeur client et de la valeur actionnariale A L'émergence de la stratégie de la valeur : une stratégie insuffisante La stratégie de la valeur est fondée sur la nécessité de satisfaire les actionnaires. En outre, elle adopte une optique à long terme compatible avec la recherche d'un avantage concurrentiel et, en ce sens elle peut réconcilier les dirigeants et les actionnaires. En maximisant la création de valeur pour l'actionnaire, les dirigeants utilisent la stratégie de la valeur pour déterminer leur choix d'investissement et limitent le risque d'OPA. [...]

[...] Celui-ci passe par la préoccupation constante de la valeur dans le processus de planification et de suivi des résultats même si cela peut pénaliser les bénéfices trimestriels. Il s'agit également d'adopter un système incitatif fondé sur la création de valeur. - le rôle de suivi et d'approbation des décisions du conseil d'administration, - l'importance d'un contrôle formel des procédures d'allocation de ressources et d'acceptation des dépenses, - l'existence d'un système de rémunération adapté (actions gratuites, options d'achat). Enfin, il est nécessaire de développer une stratégie de communication active auprès des investisseurs et des analystes financiers pour éviter les désagréments dus à une asymétrie d'information. [...]

[...] La stratégie de la valeur actionnariale garantie elle la qualité de la gestion à long terme ? Peut-on manager la création de valeur en cherchant à satisfaire toutes les parties prenantes ? L'opposition des objectifs des managers et des actionnaires est un frein au développement de l'entreprise à long terme. Seule une conception intégrative de la valeur peut permettre à l'entreprise de consolider ses avantages concurrentiels à long terme, d'impliquer tous les employés et d'augmenter la richesse de l'actionnaire (problématique). [...]

[...] Gérer la valeur : un processus en deux étapes Le processus proposé par T. Copeland, T. Koller et J. Murrin comporte deux aspects successifs : - la restructuration. Il s'agit dans un premier temps de faire disparaître l'écart entre la perception de la valeur de l'entreprise qu'ont les dirigeants et sa valeur boursière. Dans un deuxième temps, il faut déterminer et analyser les opportunités susceptibles d'augmenter la valeur de l'entreprise en interne (analyse des marges, de la productivité) et en externe (analyse des possibilités de recentrage ou de redéploiement). [...]