Le système de prise de décision au sein de la firme

Résumé du document

On présente souvent la décision comme le fait d'un individu isolé exerçant un choix entre plusieurs possibilités d'actions à un moment donné dans le temps. Sans nier toute pertinence à cette conception de la décision, il faut admettre qu'elle ne rend que très imparfaitement compte de la façon dont sont prises les décisions dans la plupart des organisations. Même si, en dernier ressort, la responsabilité d'une décision incombe à un individu clairement identifié, celle-ci est souvent résultante d'interactions entre de multiples acteurs au cours d'un processeur de décision.
Dans ce contexte, décider ou, de façon plus large, intervenir dans un processus de décision n'est qu'exceptionnellement trouver une solution à un problème. C'est, le plus souvent, imaginer des compromis, faire accepter un arbitrage dans une situation de conflit. Transformer un conflit en problème, c'est laisser croire qu'il existe une solution, c'est-à-dire, une réponse que tous les acteurs doivent reconnaître comme juste.
L'analyse multicritère et les procédures qui en dérive, devront nous amener à pouvoir esquisser les quatre principaux modèles de prise de décision, décrire les cinq phases de la prise de décision du manager, en tant que flux de décisions énumérer les principales distorsions qui peuvent fausser le cours du processus de prise de décision.

Extraits

[...] Leur mise en œuvre introduit un nouveau rôle, celui de facilitateur, chargé de gérer les interactions entre les groupes et la technologie. Section 2 : Les flux de prise de décision du manager La prise de décision du manager est un processus complexe qui débute par la détection ou la prise de conscience de certains problèmes et s'achève par l'évaluation des résultats on conséquences des actions entreprises. La figure 2-1 montres un modèle de prise de décision directoriale qui comporte des flux de décisions. [...]

[...] Toute décision stratégique est vaine si elle n'entraîne pas l'adhésion du corps social dans son ensemble et de chaque individu en particulier ; elle ne reste qu'un exercice intellectuel pour la direction de l'entreprise. Pour être mise en œuvre effectivement et efficacement, avec des chances de succès, la décision stratégique requiert l'adhésion et la mobilisation de toutes les énergies dans l'entreprise ce qui implique que chacun, à son niveau hiérarchique doit être au minimum informé, participer et comprendre pour éventuellement adhérer. La mise en place des systèmes de contrôle et de pilotage. Il s'agit de la mise en place des systèmes de contrôle stratégique et opérationnel, quantitatifs et qualitatifs. [...]

[...] Les critères d'évaluation sont mis au point au tout début du processus. L'échange d'information doit refléter un souci d'impartialité et d'exactitude. Les préférences individuelles et les choix organisationnels doivent être fonction de l'intérêt supérieur de l'organisation dans son ensemble. Le modèle de la rationalité limitée Dans ce modèle de la rationalité limitée, les décideurs se montrer rationnels mais ils sont affligés de limitations cognitives, d'habitudes et de préjugés de la perception Simplifiant la définition des problèmes, les managers cherchent, du moins au début, à explorer un domaine déjà familier. [...]

[...] Le système de récompenses et de sanctions suppose des managers motivés principalement par la richesse et le pouvoir. La direction générale suit une stratégie. Pour s'assurer que l'action des managers de niveaux inférieurs s'inscrit dans cette stratégie, la direction générale met en place un contexte structurel cohérent avec cette stratégie. Ce modèle propose une décision résultant du déroulement de trois sous processus qui peuvent avoir lieu en parallèle selon trois phases. Le sous processus de définition transforme un problème ressenti au niveau d'une unité stratégique en un projet, doté de caractéristiques techniques et économiques précises. [...]

[...] La solution qui sera donc apporté au signal en phase ou non conforme de l'environnement, sera par construction cohérente avec le paradigme. Ce processus de décision correspond à la formulation d'une stratégie incrémentale. Figure 9 : La logique de l'incrémentalisme cognitive. Or la perception de l'évolution de L'environnement peut être simultanément déformée par la persistance d'un paradigme décalé par rapport au réel. On a ainsi une dérive stratégique. Ainsi présentés, ces modèles relativisent considérablement les théories normatives constantes de type rationnel ou planificateur. [...]