Rôle et importance de la coopération, de la coordination, de l’apprentissage et de l’initiative dans l’efficacité du management intégratif

Résumé du document

Il fut un temps où l'entreprise, évoluant dans un contexte de « certitudes », se présentait comme un système bien intégré, comme une mécanique prédéterminée selon une logique de production. La préoccupation du management se concentrait sur cette dernière et sur les coûts.
Ces préoccupations essentielles des managers s'appuyaient sur des mécanismes de contrôle hautement formalisés. En spécialisant, en développant la standardisation et les procédures, ils pouvaient bâtir une structure hiérarchique permettant de s'assurer de la conformité à ces procédures établies, et de contrôler la réalisation des normes de production fixées.
Dans le contexte actuel, un tel schéma est difficile à maintenir, compte tenu de trois variables caractéristiques de notre environnement :

D'abord l'incertitude croissante liée aux mouvements technologiques, qui introduisent régulièrement de nouveaux produits et réduisent conséquemment le cycle de vie des produits. Cette incertitude est également liée au comportement et à l'émergence de nouveaux acteurs, ainsi qu'au développement de valeurs liées à l'autonomie des employés.
La seconde variable concerne la complexité grandissante due à la mondialisation ; notamment, l'interdépendance à l'échelle mondiale des acteurs et des nations complique la prise de décision.
Enfin, les mutations au niveau de la nature même de l'activité de production, qui consacrent la dématérialisation progressive de la production et le développement de l'économie de services et des activités « soft ».
Un tel contexte par conséquent ne laisse plus de place aux organisations rigides. Seules les organisations innovantes peuvent prétendre à la pérennité. C'est notamment celles qui constituent des espaces pour de nouveaux profils, pour des acteurs autonomes et responsables, Mais c'est aussi celles qui savent développer une structure flexible et adaptable.
En effet, dans les structures flexibles, il est nécessaire d'assurer une intégration accrue des activités par le biais des mécanismes de coordination de coopération de l'apprentissage et de la prise de l'initiative, c'est ce qu'on va voir tout au long de cet exposé.

Extraits

[...] Le manager est disponible pour rencontrer ses subordonnés et jouer un rôle de coopérateur, et donc l'idée de hiérarchie disparaît. La coordination est l'ensemble des moyens utilisés pour orienter les activités d'unités qui sont en relation de manière à atteindre un objectif global. Et par analogie au corps de l'être humain, c'est l'agencement adéquat de différentes parties du corps entre elles au cours d'une activité. Source (Tiré de BLOUIN, Maurice; BERGERON, Caroline et all. Dictionnaire de la réadaptation, tome 1 : termes techniques d'évaluation. Québec : Les Publications du Québec p., p. [...]

[...] Pendant toute la durée du contrat, l'apprenti bénéficie de l'ensemble des prestations de la Sécurité sociale. Le contrat comporte plusieurs mentions obligatoires : la date du début de contrat, la durée, le diplôme préparé, le salaire, les horaires de travail, l'adresse de l'établissement de formation. Ce contrat fixe des engagements réciproques entre l'employeur, le CF et l'apprenti(e) : L'EMPLOYEUR - assure la formation pratique de l'apprenti(e) en lui confiant des tâches et des postes en relation directe avec la formation liée au diplôme préparé, - verse à l'apprenti(e) un salaire, en fonction de l'âge de l'apprenti et de la durée de l'apprentissage qui est fixée selon le type de formation et le diplôme préparés, mais aussi selon le niveau initial de compétence de l'apprenti . [...]

[...] Tous ces éléments convergent pour produire un résultat paradoxal : certaines entreprises militent en faveur du développement de la coopération alors que celle-ci préexiste et fonctionne de façon satisfaisante malgré les mouvements de cadres au niveau supérieur. La question est non pas de savoir comment organiser la coopération ou la mettre en place mais plutôt d'inventer des manières d'encourager celle qui fonctionne déjà et qui dans certains cas ne demande qu'à être déployée. La théorie des jeux et la maximisation de la coopération 3.1 Trahir ou coopérer en fonction de ce que l'on anticipe de la réaction de l'autre. [...]

[...] Le chef de projet n'a pas d'autorité hiérarchique sur les membres de son équipe. Il revient aux supérieurs hiérarchiques de ces derniers de les évaluer. Cette structure est caractérisée par sa capacité d'adaptation à des projets changeants, puisque lorsque le projet prend fin, chacune des personnes qui y avaient été affectées retourne à la fonction d'origine. De la part la nature même de cette structure, la coordination latérale formalisée entre les fonctions y est importante, contrairement aux structures fonctionnelles et divisionnelle. [...]

[...] La théorie des jeux étudie différent cas de figure dans le cadre des jeux de coordination Elle permet de comprendre certains mécanismes aboutissant à la coopération ou à la non-coopération. Trahir ou coopérer On distingue deux résultats particuliers : L'équilibre de Nash : Lorsque chacun définit sa stratégie au cas où l'autre ne jouerait pas le jeu, on arrive à une solution. Mais celle- ci n'est en général pas optimale (c'est le cas dans le célèbre dilemme du prisonnier ou chacun préfère trahir son compère plutôt que de se retrouver seul à écoper de toute la peine). [...]