Pourquoi et comment reconfigurer une entreprise sous contraintes financières, organisationnelles et humaines?

Résumé du document

Les contraintes financières, organisationnelles et humaines du changement qui s'opposent et s'imposent à l'organisation évoquent davantage des contraintes managériales que des contraintes de gestion. Il s'agit moins de mesurer l'obstruction à changer et reconfigurer l'entreprise que d'évaluer le souci de la création de valeur, les formes organisationnelles idoines et les spécificités des cartes cognitives des acteurs clés de l'organisation. Par ailleurs, la contrainte organisationnelle se situe au sein même des contraintes de la valeur et de la dimension humaine de même qu'elle s'en nourrit. C'et la raison pour laquelle il est possible de construire une argumentation transversale qui traite d'une part de la valeur et d'autre part des contraintes humaines ou sociales de la reconstruction de l'entreprise, en mobilisant le fil conducteur de la restructuration de l'entreprise, de ses innovations, de ses activités, de ses compétences et de sa compétitivité adaptative ou proactive.
L'actualité nous offre de nombreux cas d'entreprises qui inscrivent leur croissance et leur création de valeur nouvelle dans la reconstruction de leur champ d'action et leur structure.

Extraits

[...] Dans ce contexte, la coordination managériale s'exerce à travers la maîtrise de compétences technologiques et du marché à caractère systémique, dont l'enjeu est d'éviter que des écarts de développement technologique entre différentes unités ne débouchent sur des déséquilibres économiques et financiers (Pavitt, 2001) 19. La recherche de cette maîtrise peut conduire à redéfinir la frontière des entreprises et à faire apparaître certaines d'entre elles comme des entreprises principalement tournées vers des activités de R&D et de marketing. Plus certainement, les entreprises- projets sont caractérisées par le découplage entre ce qu'elles connaissent et ce qu'elles font. [...]

[...] Nous posons alors clairement le problème au sein de l'entreprise apprenante et qualifiante. Selon l'approche cognitive (notamment par l'analyse des cartes cognitives des acteurs clés de l'entreprise), le changement passe par la gestion des représentations partagées et la constitution d'une mémoire organisationnelle. L'apprentissage organisationnel devient un processus destiné à produire des connaissances via le retraitement des expériences de l'organisation. Enfin, par une approche interactionniste, le groupe est perçu comme un espace d'interaction entre les individus. Dès lors, l'apprentissage naît d'une interaction entre des individus à la recherche d'un sens collectif à l'action. [...]

[...] Elle conclut que la très grande majorité des entreprises participent à une forme de réseau, plus ou moins dense et étendu. Autrement dit, la reconstruction d'une entreprise aujourd'hui est souvent synonyme d'élargissement de son réseau de compétences ou de ses compétences en réseau. Cependant, les contraintes humaines et sociales sont aussi déterminantes dans le changement de l'organisation. II. Les contraintes sociales sur le changement organisationnel Les contraintes humaines ou sociales au changement organisationnel ne sont pas liées à des perceptions récentes. [...]

[...] Ils insistent sur le fait que l'innovation est essentiellement un processus social. Le travail en équipe avec des membres choisis à travers l'ensemble des systèmes de l'entreprise est alors une bonne manière d'aborder tous les projets qui ont pour but d'innover. Vu que les deux types de structure présentent des avantages distincts, une organisation qui fait coexister ces deux structures est susceptible d'accroître sa création de valeur tant pour les activités d'innovation que pour les activités routinières. Cependant, l'objectif de la structure hypertexte n'est pas seulement d'accroître la valeur de l'entreprise et sa performance au niveau de sa capacité d'innovation et son efficience organisationnelle, mais également de lui doter des moyens d'apprentissage qui lui permettent de s'améliorer et de se reconstruire sans cesse. [...]

[...] Ainsi, Nonaka et Takeuchi (1995) constatent que cette structure est idéale pour la transmission des connaissances au sein de l'entreprise et l'assimilation de celles-ci par les collaborateurs. C'est dans ce contexte que toutes les procédures et les routines qui constituent le travail quotidien sont accomplies de manière la plus efficiente. Les structures par groupes de projets sont plus récentes dans les entreprises industrielles. Elles sont issues de l'accélération du rythme des développements ainsi que de la complexité croissante des produits. [...]