Le pilotage du changement dans les entreprises publiques et les administrations

Résumé du document

Le service public raisonne, d'abord, en termes de dépenses, de moyens, de budget et non de recettes, de résultat, de compte d'exploitation comme le font
les entreprises sur le marché. L'indicateur « premier » de la gestion financière d'un service public est donc la consommation de ses crédits, et non un chiffre d'affaires ou une marge qui sont les indicateurs normaux pour une entreprise. Le
service public dispose de la durée et n'est, donc, pas soumis comme une entreprise à la nécessité de « faire rentrer de l'argent » jour après jour. En
effet, les budgets sont, pour l'essentiel, négociés une fois par an et éventuellement réajustés une ou deux fois dans l'année. Enfin, le service public
raisonne en « maximum » et non en optimum comme le fait l'entreprise, en effet, la finalité du service public est « d'être utile ».
Ces caractéristiques permettent donc de poser les questions fondamentales des systèmes de pilotage dans le service public : en effet, on constate que le
service public ne dispose pas « d'indicateurs spontanés » de la qualité de ses prestations , que le « retour de sanction » est largement différé dans le temps pour un service public et enfin que le service public, souvent en situation monopolistique, a peu d'éléments de comparaison.
De plus, les mutations actuelles entraînent pour le service public 5 exigences majeures :
- Refaire la preuve de son efficacité confronté aux évolutions sensibles de ses missions, montée de l'insécurité, chômage endémique, problème des
banlieues, le service public doit faire la preuve de son efficacité. Mais il doit, en outre, améliorer son efficience, c'est à dire le rapport entre les
résultats obtenus et le moyens mis en oeuvre pour y parvenir.
- Conduire le changement, ce qui suppose de disposer de cadres managers.
Les changements à conduire pour le service public résultent de l'évolution de l'environnement économique et politique. Mais à ces facteurs
économiques et politiques s'ajoutent des raisons technologiques et sociologiques qui, toutes, poussent vers l'émergence de cadres managers
dans le service public. En effet, tant les salariés du service public que les usagers et les citoyens ont changé. Ils sont plus formés, exigeants,
autonomes, de plus en plus habitués à recevoir des entreprises des services personnalisés qu'ils ne supportent pas de ne pas trouver dans le
service public.
- Le service public doit conduire lui même le changement
- Le service public doit évoluer vers une logique de résultats
- Le service public doit donc repenser ses mécanismes de contrôle.
Cependant, toute organisation est constituée avant tout d'hommes et de femmes. Ce sont eux qui font vivre, évoluer ou régresser l'organisation. Rien ne
peut se faire sans eux. Or, les acteurs ont une tendance « naturelle » à refuser le changement pour une raison essentielle : chacun sait ce qu'il va perdre, mais ne sait ce qu'il va gagner. Toute modification de l'organisation menace donc les
acteurs qui auront, pour 1 ère réaction, une attitude de refus ou au moins de méfiance à l'égard de tout projet de changement. Pour modifier une organisation, il conviendra donc : de consulter, informer, dialoguer le mieux possible et de procéder à une « analyse stratégique », c'est à dire à l'étude du « jeu des acteurs ».
Nous verrons donc dans une première partie le contexte et les enjeux du pilotage de changement dans le domaine public, puis dans un second temps de
quelle manière doit on piloter ce changement.

Extraits

[...] ; - le "comité de gestion des activités sociales" (CAS) Le pilotage du changement Sur le plan régional ces trois comités sont déclinés en : "comité territoriaux" ; CRHSCT ; CRAS. Parallèlement, à partir de la fin des années 1990, la DRH groupe va s'efforcer de sensibiliser les responsables hiérarchiques au rôle actif qu'il doivent jouer en matière de dialogue social. Cette sensibilisation interviendra pour une bonne part dans le cadre du programme "tous DRH" et des PFDM (plates formes de formation des managers) qui lui sont associées. [...]

[...] Or les sceptiques sont la majorité : le changement fait peur en même temps qu'il peut enthousiasmer. On observe que tout comportement d'innovation se diffuse dans une organisation selon cette courbe de Gauss : Les pionniers sont les premiers à adopter l'innovation par propension culturelle naturelle : ils ont un niveau social élevé, un bon niveau d'éducation et se situent sur une trajectoire socioprofessionnelle ascendante. Leur adaptabilité au changement est un signe de différenciation sociale et ils ont de ce fait peu d'influence sur le reste de la population. [...]

[...] En effet, tant les salariés du service public que les usagers et les citoyens ont changé. Ils sont plus formés, exigeants, autonomes, de plus en plus habitués à recevoir des entreprises des services personnalisés qu'ils ne supportent pas de ne pas trouver dans le service public. - Le service public doit conduire lui même le changement - Le service public doit évoluer vers une logique de résultats - Le service public doit donc repenser ses mécanismes de contrôle Cependant, toute organisation est constituée avant tout d'hommes et de femmes. [...]

[...] Néanmoins, il paraît à présent évident qu'il n'existe pas de solutions toutes faites et que le pilotage du changement s'entend surtout en terme de méthodologie. Le pilotage d'un processus complexe requiert en effet des méthodes rigoureuses et efficaces. Mais les meilleurs outils seront inefficaces si le management n'est pas capable de guider leur action, de leur donner du sens par un comportement approprié. Il est nécessaire d'impliquer tous les membres de la structure afin qu'ils deviennent acteurs à part entière du changement Le pilotage du changement BIBLIOGRAPHIE Le management dans les organisations publiques Annie Bartoli Editions DUNOD La privatisation de France Télécom L. [...]

[...] Auparavant, deux outils avaient déjà été mis en place afin de faciliter le pilotage de changement. Une observation sociale structurée : l'OSD L'observatoire social décentralisé (OSD) est un outil créé en 1994 dans le but de mieux connaître les perceptions des salariés au moment où se dessinaient les changements majeurs de la mise en concurrence et de la privatisation. Il se présente sous la forme d'un gros dossier comportant plus de 200 questions, pratiquement exclusivement fermées. La plupart d'entre elles sont qualitativesperceptuelles. [...]