Peut-on manager la création de valeur?

Résumé du document

A la lumière de plusieurs ouvrages, la création de valeur est une notion complexe. Ce n'est pas tant dans sa compréhension mais plutôt dans la manière de la définir que les auteurs se perdent. Il ne semble pas exister de définition universelle à la création de valeur et chacun tente de se forger sa propre idée. Cependant depuis l'émergence du concept dans les années 50', la notion de création de valeur a beaucoup changé On distingue aujourd'hui deux grandes écoles : L'une plus traditionnelle, considère la création de valeur uniquement du point de vu des actionnaires : en effet dès le départ, le concept de création de valeur a été assimilé à la maximisation des richesses pour l'actionnaire. L'autre plus moderne tend à s'étendre aujourd'hui. Elle considère que la création de valeur touche toutes les parties prenantes de l'entreprise et prône donc la maximisation des valeurs totales de l'entreprise.
Mais tous les auteurs se mettent d'accord sur le fait que la création de valeur doit être la préoccupation centrale du dirigeant. En effet comme l'écrit Franck Bancel (La gouvernance d'entreprise, 1997, p.7) « Le dirigeant occupe un rôle central car il est un acteur majeur du processus conduisant à la création de valeur. ».
On observe, que la création de valeur guide la stratégie de nombreuses entreprises et constitue la finalité des entreprises. En effet, à travers la notion de création de valeur on distingue la volonté d'améliorer les performances globale de l'entreprise et accroissant la productivité d'une part et en recherchant une croissance durable d'autre part. (B.Bousquié et O.Giunti, Les Echos)
La question se pose alors du pouvoir qu'ont les managers sur la création de valeur ; peut-on manager la création de valeur ?
Je proposerai, dans une première partie les différents concepts qui s'attachent à la création de valeur, puis j'exposerai succinctement les outils de mesure de la création de valeur. Je développerai enfin les deux grandes théories du management par la valeur : le management par la valeur financière et celui par la valeur substantielle.

Extraits

[...] Le contraire indique une destruction de valeur à venir. Il existe d'autres modèles, dont des modèles d'évaluation faisant appel à l'actualisation des flux futurs. Les plus connus sont d'une part la méthode Total Shareholder Return (TSR) qui mesure la création de valeur pour l'actionnaire ; le TSR est défini comme un taux de rentabilité interne d'un placement dans lequel l'investissement est l'achat d'une action et le flux de revenus positif est constitué des dividendes perçus durant la période étudiée et du prix de revente de l'action en fin de période. [...]

[...] Peut-on manager la création de valeur? Sommaire A la lumière de plusieurs ouvrages, la création de valeur est une notion complexe. Ce n'est pas tant dans sa compréhension mais plutôt dans la manière de la définir que les auteurs se perdent. Il ne semble pas exister de définition universelle à la création de valeur et chacun tente de se forger sa propre idée. Cependant depuis l'émergence du concept dans les années 50', la notion de création de valeur a beaucoup changé On distingue aujourd'hui deux grandes écoles : L'une plus traditionnelle, considère la création de valeur uniquement du point de vu des actionnaires : en effet dès le départ, le concept de création de valeur a été assimilé à la maximisation des richesses pour l'actionnaire. [...]

[...] I - Qu'entend-on par création de valeur ? Les diverses conceptions de la création de valeur La création de valeur est un concept ambigu en raison de la multiplicité des pratiques managériales qui lui sont associées : valeur d'échange, valeur comptable ou économique, valeur partenariale, valeur pour le client, etc. Ainsi que le notent Brechet et Desreumaux (Teller et Hoarau p.8) la valeur, notion régulièrement mobilisée en sciences de gestion, est l'objet d'une pluralité de regards disciplinaires sans réelle lecture fédératrice approfondie Cependant, les diverses approches ne connaissent pas toutes le même succès, et certaines sont très éphémères par rapport à d'autres qui semblent plus ancrées dans le management. [...]

[...] Le second concept tient au fait de l'élargissement de la vision de la performance. Alors que la mesure de la valeur actionnariale ne retient que l'efficience économique (rapport entre la quantité produite et les ressources utilisées) comme mesure de la performance, le management pas la valeur substantielle s'attache à intégrer d'autres dimensions à la mesure de la création de valeur. Ainsi il existe d'autres indicateurs de la valeur substantielle qui sont la valeur des ressources humaines (valeur ajoutée de la qualité de la main-d'œuvre), la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes qui renvoie aux attentes et intérêts des parties prenantes extérieures à l'entreprise, et enfin la pérennité de l'organisation qui fournit des indications sur la capacité de l'organisation à s'adapter à son environnement. [...]

[...] Les grands axes de choix stratégiques sont alors, la différenciation et la domination par les coûts. De cette vision de la stratégie découlent les leviers de valeur qui fondent la stratégie financière. Le modèle VBM a greffé le concept de création de valeur sur l'idée que l'avantage concurrentiel doit se traduire par des créations de rentes ; c'est-à-dire des rendements supérieurs aux coûts des capitaux investis. Le concept VBM suit un certain nombre de principes dont celui du double marché, l'identification des principaux leviers stratégiques et le pilotage interne basé sur l'évaluation et l'incitation. [...]