Pettigrew : le changement opérationnel

Résumé du document

La plupart des grandes entreprises évoluent actuellement dans des environnements en mutations rapides.
Ce constat pousse les organisations à s'interroger sur les leviers susceptibles d'accélérer ou de freiner la vitesse de déploiement du changement en son sein.
Nous allons ainsi voir quels sont les concepts que développe Andrew Pettigrew dans le domaine du changement en entreprise.
Ainsi, dans une première partie, nous étudierons la vie de l'auteur, puis dans une deuxième partie, nous verrons quels sont ses concepts, puis leurs limites et enfin quelles conclusions nous pouvons en tirer.

Extraits

[...] Ce phénomène est particulièrement marqué dans la téléphonie, où la première expression de substitution du téléphone mobile au téléphone fixe à la fin des années 90 n'était qu'un avant-goût du passage de la téléphonie fixe classique à la voix sur IP, permettant de téléphoner pour un coût dérisoire via le réseau Internet, c'est-à-dire au coût d'une communication locale. L'érosion inéluctable des marges associées induit un nécessaire repositionnement des acteurs télécoms sur la chaîne de valeur et leur impose d'explorer, par la convergence, de nouveaux relais de croissance. Les trois dimensions du changement : 1. Contenu (objectifs, but et buts) - QUOI 2. Processus (exécution) - COMMENT 3. [...]

[...] Basé sur la recherche empirique substantielle, ils présentent également cinq facteurs en corrélation centraux, apprenant à manager avec succès le changement stratégique. Cinq facteurs de changement de Pettigrew et de Whipp 1. Évaluation environnementale. Contrôle continu de l'environnement interne et externe [concurrence] de l'organisation par les systèmes de veille Les Ressources humaines comme actif et passif. Les employés devraient savoir qu'ils sont vus en tant qu'objet de valeur, et ils devraient estimer que l'organisation leur fait confiance Enchaînement du changement stratégique et opérationnel. [...]

[...] En effet, ils perçoivent souvent le changement comme représentant l'inconnu, quant à la place qu'ils occuperont dans l'avenir, le rôle qu'ils auront à remplir et le statut qui leur sera conféré. Conclusion Au total, nous pouvons dire que la gestion du changement au sein d'une organisation n'est pas simple à mettre en œuvre. Le manager sera confronté à une certaine résistance au changement de la part des acteurs de son organisation. D'où la nécessité de savoir bien communiquer, et intégrer les acteurs dans ce processus de changement organisationnel. [...]

[...] Andrew Pettigrew considère que les frontières structurent les entreprises. Ces dernières se focalisent sur les activités et les compétences qui constituent leur cœur de métier. Internalisées dans le passé, les activités périphériques peuvent faire l'objet d'une décision d'externalisation. Les compétences clés additionnelles peuvent être acquises via des partenariats stratégiques. La diversification d'activité est ainsi portée par des dispositifs ad hoc, une intégration virtuelle et une meilleure maîtrise de la gestion des risques associés. Cette logique peut générer par ailleurs des schémas de «coopétition» : une coopération entre acteurs potentiellement en concurrence sur certains segments de marché. [...]

[...] Pettigrew : le changement opérationnel Introduction La plupart des grandes entreprises évoluent actuellement dans des environnements en mutations rapides. Ce constat pousse les organisations à s'interroger sur les leviers susceptibles d'accélérer ou de freiner la vitesse de déploiement du changement en son sein. Nous allons ainsi voir quels sont les concepts que développe Andrew Pettigrew dans le domaine du changement en entreprise. Ainsi, dans une première partie, nous étudierons la vie de l'auteur, puis dans une deuxième partie, nous verrons quels sont ses concepts, puis leurs limites et enfin quelles conclusions nous pouvons en tirer. [...]