L’organisation de l’entreprise internationalisée

Résumé du document

Aujourd'hui, le paysage concurrentiel a profondément changé et les entreprises, qui exportent, nouent des coopérations internationales et établissent des filiales à l'étranger, proviennent des pays développés, mais aussi des pays en développement, notamment des marchés émergents.
Le nombre d'acteurs présents sur «la scène mondiale» a considérablement augmenté. Précisons toutefois que les performances atteintes par le biais des différents modes d'entrée restent contrastées et dépendent in fine des structures organisationnelles mises en place et de la gestion des opérations internationales.

Extraits

[...] Quatre conceptions peuvent être distinguées : L'ethnocentrisme, Le polycentrisme, Le régiocentrisme, Le géocentrisme. I. L'ethnocentrisme Lorsqu'une firme multinationale adopte le modèle ethnocentrisme, elle privilégie un monde de management centralisé qui s'appuie sur la culture d'origine de l'entreprise. Dans ce cas, la société mère fixe les objectifs stratégiques, qui sont ensuite déclinés au niveau opérationnel dans les différentes filiales. Les valeurs et les pratiques managériales du siège sont diffusées à l'ensemble des filiales, qui disposent d'une autonomie limitée. Le contrôle exercé par le siège sur les filiales s'avère étroit. [...]

[...] Ce type d'organisation est fréquemment utilisé par les grandes entreprises qui gèrent plusieurs domaines d'activité stratégiques. Par exemple, le groupe américain Gap Inc. Commercialise plusieurs marques (Gap, Banana Republic, Old Navy, etc.) et dispose d'une division internationale chargée de développer les activités à l'étranger. Exemple d'une structure par domaines d'activité avec une division internationale Les structures différenciées permettent d'accumuler l'expérience acquise sur les différents marchés géographiques et de réagir rapidement aux évolutions des marchés visés. Il appartient à la division internationale de coordonner les filiales et les partenariats à l'étranger. [...]

[...] La gestion des carrières internationales est étroitement liée à l'approche retenue par l'entreprise pour appréhender les relations entre le siège et les filiales. Compte tenu de la mobilité accrue des personnes, la gestion des carrières relève d'une grande complexité. Aujourd'hui, les grands groupes se sont développés dans de nombreux pays et sont ainsi confrontés à un environnement plus hétérogène, notamment dans les marchés émergents. Si, dans le passé, la mobilité des salariés était essentiellement régionale, elle a désormais atteint une dimension mondiale. [...]

[...] Le management et le contrôle des filiales par la société mère s'opèrent sur une base régionale. Les différents sièges régionaux disposent d'une forte autonomie par rapport au siège mondial du groupe. Ils déterminent les objectifs stratégiques au niveau régional et coordonnent les activités des différentes filiales nationales. Chaque région géographique est considérée comme un marché indépendant. La stratégie mise en place s'appuie sur les similarités entre pays appartenant à une même région, et les décisions sont standardisées à l'échelle régionale. [...]

[...] Leurs relations se caractérisent par une forte interdépendance, chaque unité participant à la définition et à la mise en œuvre de la stratégie. Le modèle géocentrique repose sur le fonctionnement d'un réseau constitué de filiales, parmi lesquelles se trouve le siège de l'entreprise. Les relations entre les différentes entités s'inscrivent davantage dans une logique de coopération que la hiérarchie. La mobilité internationale des cadres est importante de pays et qui cherchent à concilier les exigences d'intégration mondiale et de différenciation locale. [...]