La modélisation des processus en vue de l'implantation d'un PGI (progiciel de gestion intégré)

Résumé du document

La notion de processus joue un rôle prépondérant autant lors d'une approche management (quels processus permettent d'orienter et piloter l'ensemble de l'organisation ?) que d'une approche plus dynamique, de modélisation de système d'information.

L'environnement de l'entreprise connait une évolution radicale et majeure au niveau économique comme technologique. Devenu incertain, complexe, instable, il oblige l'entreprise à la recherche constante de performance (coûts, délais, qualité des produits développés). Pour s'adapter à cette évolution, cette dernière est en quête de flexibilité, qualité, mais également productivité, ce qui engendre des modifications organisationnelles. On est alors confronté à une décentralisation accrue des entités, à un travail plus collectif (avec une recherche de polyvalence) mais également plus contrôlé, à un aplatissement des structures hiérarchiques. On parle alors d'entreprise transversale. Cette notion est fondée sur les pros cossus, intégrés et complémentaires au sein de l'organisation prise dans son ensemble.

Historiquement, la notion d'intégration des systèmes est apparue dans les années 1960 avec le système de réapprovisionnement automatisé ; s'en suit le développement des MRP (Material Requirement Planning) dans les années 70 ; les MRP II (Manufacturing Resource Planning) dans les années 80 qui évoluent dans les années 90.

L'informatique joue un rôle prépondérant au sein de l'entreprise, c'est ainsi qu'apparaît la notion d'ERP. Un ERP (Entreprise Resource Planning) est un progiciel modulaire et intégré permettant de gérer les principaux processus d'affaires d'une organisation (vente et distribution, finance, production, approvisionnement, ressources humaines…).
Sans les ERP, il y a une faible intégration entre les systèmes fonctionnels, chaque service ayant sa propre base de données (logiciel) isolée de celle des autres.

L'intégration des processus d'affaires signifie que ceux-ci sont interconnectés, c'est l'ERP qui permet de faire ces liens. Dans cette nouvelle vision, on cherche à élargir le champ de compétence de chaque acteur, accroître ainsi la cohésion au travail et diminuer les conflits humains.
Lors d'une gestion de projet comme par exemple l'implantation d'un progiciel de gestion intégré, chacun prend ses responsabilités, favorisant ainsi la prise d'initiative et la réactivité à chaque étape des différentes missions. La transversalité engendre également une plus grande flexibilité et une modularité dans les différents processus.

Extraits

[...] - Identification des activités critiques : ce sont les activités essentielles dans la maitrise des facteurs clés de succès, et dans une recherche de performance. - Performance des activités critiques : on étudie les différents inducteurs de performance des activités, en mettant à jour les liens de causalité. On arrive ainsi à déterminer sur quel niveau il est le plus intéressant d'agir. - Formuler et piloter les plans d'action : on propose des plans d'amélioration (pour diminuer un coût ou augmenter une satisfaction) puis on met en place un système de pilotage de ces plans d'action via des indicateurs de pilotage. [...]

[...] Il permet de représenter sous forme graphique des concepts abstraits, et également limiter les ambiguïtés (à ce langage commun est associé un vocabulaire précis). Ceci permet de faciliter l'analyse des différentes comparaisons, car on arrive à concevoir le processus (ce langage universel et visuel est un support de communication performant). Ce langage UML ne tient pas compte du langage de programmation. On réfléchit en termes d'objets (acteurs, biens ou stocks, matériels) qui sont des instances de classes, soit l'ensemble des éléments que l'ont va gérer dans l'ERP. [...]

[...] Lors d'une gestion de projet comme par exemple l'implantation d'un progiciel de gestion intégré, chacun prend ses responsabilités, favorisant ainsi la prise d'initiative et la réactivité à chaque étape des différentes missions. La transversalité engendre également une plus grande flexibilité et une modularité dans les différents processus. 1re PARTIE : Analyse théorique de la problématique de cartographie des processus A. Définition du processus et mise en perspective dans l'organisation La notion de processus est ancienne, et même si elle n'a pas fait l'unanimité dès le début, il est clair que le processus comme objet de gestion devient aujourd'hui une référence. [...]

[...] Il faut rapidement identifier les personnes à risque et agir auprès d'elles de manière plus poussée afin d'obtenir un peu plus d'adhésion. Réunir sceptiques, passifs et optimistes régulièrement est une méthode efficace car l'échange entre pairs est souvent plus productif que l'échange manager / collaborateur. La méthodologie : Concrètement, les différentes étapes nécessaires à l'implémentation (implantation) de SAP ont été les suivantes : - Choix de l'ERP par le senior Management - Création de l'équipe projet - Détermination des Key User (collaborateurs, en général rôle model, consulté par l'équipe projet sur l'évolution des process) - Kick Off : Meeting regroupant toutes les populations concernées, introduit par le président et dirigé par le Transition Manager. [...]

[...] Les entreprises cherchent à être conformes et certifiées normes ITIL ou ISO 20000, qui correspondent à des normes de qualité. Des échecs de la mise en œuvre d'ITIL peuvent survenir en cas de manque d'implication de la direction, ou si trop de temps est consacré à la schématisation complexe des processus en passant sur la rédaction d'instructions formelles. Il faut aussi désigner de façon précise des responsables des processus, et cela dès le commencement du projet. Une des composantes essentielles d'ITIL est le CMDB (Configuration Management DataBase). [...]