Une méthode de changement : le reengineering

Résumé du document

Pourquoi l'industrie américaine donnée pour moribonde à la fin des années 80, est-elle à nouveau perçue comme compétitive aujourd'hui ? La réponse à cette question repose en partie sur l'ampleur du reengineering engagé aux Etats-Unis depuis le milieu des années 80 pour faire face à la concurrence japonaise. Ce nouveau concept organisationnel s'attaque à « l'entreprise fantôme », qui aujourd'hui est de plus en plus présente, en structurant l'entreprise, non en fonction de ses moyens, mais en fonction de ses objectifs. Le reengineering s'attaque aux fondements même de l'organisation : son objectif est de mettre en place un système de fonctionnement basé non pas sur la hiérarchie et la division du travail, mais sur les processus nécessaires à la réalisation de son objet.
Dissertation :
Les grands bouleversements économiques de ces dernières années ont accentué l'idée d'un avenir incertain difficilement prévisible par les experts. C'est ainsi que de grandes sociétés telles IBM, Général Motors, Rhône-Poulenc ont décidé de se restructurer afin de réinventer les nouvelles conditions de leur survie et de leur développement. C'est dans cet esprit que naît la notion de reconfiguration ou « reengineering ». Au delà du phénomène de mode, il faut bien reconnaître que cette méthode a donné des résultats surprenants dans le cadre de grandes sociétés américaines.
A l'aide de vos connaissances théoriques et d'exemples tirés de la réalité des affaires, vous montrerez pourquoi et comment le reengineering peut-il améliorer la compétitivité des entreprises.
Analyse du sujet :
L'essentiel de la question porte sur un nouveau concept organisationnel largement diffusé aujourd'hui par les cabinets de conseils et appliqué à grande ampleur dans les grandes entreprises. Pour Hammer et Champy, inventeurs du concept, la majorité des entreprises fonctionnent sur des principes datant du XIXième siècle, basés sur la division du travail, la recherche d'économies d'échelle, dans un marché de masse, où l'objectif est de produire plus. Or le contexte actuel est totalement différent, l'ère de la production de masse est belle et bien révolue et de grandes mutations se sont opérées sur le marché. Les principes smithiens et tayloriens souffrent actuellement de deux handicaps sérieux : ils étouffent l'innovation et la créativité ; la fragmentation des processus et la spécialisation gênent la faculté d'adaptation des organisations à l'environnement externe. Devant la nature changeante de organisations, les dirigeants recherchent la flexibilité permanente, le moindre coût et la satisfaction réelle de leurs clients.
Le reegineering apparaît comme une réponse à la saturation des processus issus du XIXième siècle qui ne permettent plus de progresser dans le contexte actuel et qui demande de réinventer et non plus seulement d'évoluer.
Point de méthode :
La réponse à la question suppose la connaissance à la fois des principes du reengineering qui permettent de reconfigurer l'organisation afin d'améliorer la compétitivité, mais aussi des méthodes utilisées pour le mettre en œuvre. C'est un sujet de synthèse qui suppose d'avoir une vision globale des mécanismes stratégiques, organisationnels et managérial. Un plan analytique couvrant ces deux aspects semble le mieux adapté pour ce sujet.
Introduction :
Le changement est devenu l'un des problèmes majeurs des dirigeants d'entreprise : l'adaptabilité de l'entreprise, la flexibilité de sa structure sont mis partout en avant comme des facteurs de performance dans un environnement économique et technologique de plus en plus complexe et turbulent. Une succession de changements dans l'environnement, la volonté des dirigeants de développer une nouvelle stratégie, sont autant de raisons d'envisager une refonte plus ou moins complète de l'organisation. Le reengineering proposé par Hammer et Champy est une des nouvelles méthodes que s'approprient les entreprises pour améliorer les performances. L'ambition de ce projet de reconfiguration est de rendre compatibles des objectifs a priori contradictoires : réduction des coûts, flexibilité accrue, amélioration de la qualité et réduction des délais. Reconfigurer une entreprise signifie se débarrasser des systèmes anciens pour repartir de zéro. Le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances.
Quels sont les fondements du reengineerigng ? En quoi s'inscrit-il dans la recherche de la compétitivité par les entreprises ? Quels sont ses modalités d'application ? Entraîne t-il une modification du management ?
Le reengineering est devenu une méthode de changement qui permet de viser des sauts importants dans les facteurs de compétitivité (coût, qualité, délais, services) (problématique).
Si le reengineering permet d'améliorer la compétitivité des entreprises, ce changement culturel nécessite du temps et une acceptation par les membres de l'organisation (plan).

Extraits

[...] Une méthode de changement : le reengineering Pourquoi l'industrie américaine donnée pour moribonde à la fin des années 80, est-elle à nouveau perçue comme compétitive aujourd'hui ? La réponse à cette question repose en partie sur l'ampleur du reengineering engagé aux Etats-Unis depuis le milieu des années 80 pour faire face à la concurrence japonaise. Ce nouveau concept organisationnel s'attaque à l'entreprise fantôme qui aujourd'hui est de plus en plus présente, en structurant l'entreprise, non en fonction de ses moyens, mais en fonction de ses objectifs. [...]

[...] L'entreprise en travaillant à partir des processus intègre la logique des clients dans l'organisation. Ainsi toutes les opérations sans valeur ajoutée sont réduites au maximum. L'objectif du reengineering est de supprimer, ou du moins de diminuer fortement les structures de coordination, non directement utiles au résultat tel qu'il apparaît au client, en organisant les processus de l'entreprise d'une façon plus efficace. II Le reengineering : un projet à planifier et à légitimer dans l ‘organisation Point de méthode Il s'agit ici comme souvent dans les sujets de gestion de présenter les outils de mise en œuvre des solutions, les structures et les acteurs concernés, les modifications dans les pratiques de gestion. [...]

[...] Les technologies de l'information Les nouvelles technologies ont rendu beaucoup de tâches obsolètes surtout à partir des années 80. Elles réduisent le coût de transfert des informations et permettent une communication directe entre la direction et le centre opérationnel. Les structures horizontales La nécessité pour les organisations de travailler plus vite et mieux a provoqué la réduction des communications verticales et l'augmentation des communications horizontales. L'implantation des task-forces ou des groupes de projets pluridisciplinaires a permis d'atteindre cet objectif. Un grand nombre d'organisations tentent de résoudre leurs problèmes organisationnels en donnant plus de responsabilité aux salariés qui sont les acteurs les plus proches des clients et des marchés. [...]

[...] Reconfigurer, c'est d'abord renoncer à des principes établis. Lors d'un reengineering, on commence par déterminer ce que l'entreprise doit faire avant d'établir comment elle doit le faire, - redéfinition radicale : opérer une remise en cause radicale signifie en l'occurrence un diagnostic des facteurs déclencheurs de performance ou de contre performance. Il importe de négliger toutes les structures et les procédures existantes pour inventer de façons radicalement nouvelles d'accomplir une tâche. Reconfigurer c'est réinventer l'entreprise, - organisation par les processus : C'est un point important mais aussi fort problématique pour les dirigeants. [...]

[...] En effet, beaucoup de tâches sont réalisées simultanément et la réduction des délais qui s'écoule entre les premières et les dernières étapes d'un processus diminue le risque qu‘un changement important vienne rendre obsolète le travail déjà accompli. - les processus ont des versions multiples. Les processus traditionnels ont été conçus de manière à offrir au marché une production de masse. Dans un monde complexe, cette logique est dépassée. Pour faire face aux modifications de l'environnement actuel, il faut disposer des versions multiples d'un même processus, chacune étant adaptée aux exigences des marchés, - le travail est réalisé selon une logique optimale. Dans les organisations traditionnelles, le travail s'organise autour des spécialistes. [...]