Le manager et la flexibilité

Résumé du document

Il existe plusieurs formes de flexibilité (économique, juridique, technique, social, …), dont certaines viennent immédiatement à l'esprit : restructurations, licenciements.
La flexibilité est souvent vue comme bien sombre : conflits avec les stakesholders lors des restructurations, peur de la nouveauté, complaisance dans une situation éprouvée et volonté de statu quo.
Comment le manager concilie-t-il l'utilisation de cet outil « flexibilité » peu apprécié, la gestion humaine des employés et les impérieuses nécessités économiques de l'entreprise?
Le manager doit prendre en compte l'environnement de l'entreprise et son évolution ; en effet, il a à portée de main la possibilité de faire appel à des salariés moins coûteux et venant parfois de l'étranger : sous-traitance, délocalisation ou encore intérim. Le manager doit donc lui aussi être flexible et adapter son type de management pour le bien de l'entreprise.

Extraits

[...] - la restructuration proactive : Elle a pour objectif d'améliorer la performance de l'organisation ou d'anticiper l'évolution du contexte économique et concurrentiel. L'externalisation Les restructurations Il n'y pas de bonne ou de mauvaise flexibilité, c'est la cohérence de la démarche GRH qui garantit la bonne réalisation des plans de restructuration. En général, la flexibilité externe est mal perçue, socialement nuisible et génératrice de précarité. Pourtant, elle peut être indispensable. Alors, pour éviter que les employés restant dans l'entreprise annulent ses effets positifs, le manager doit prévoir, sentir la conjoncture et adapter le plus tôt possible ses effectifs à leur environnement. [...]

[...] Conclusion Le manager doit porter un regard pertinent et avoir une influence indispensable sur la flexibilité externe. Il doit être conscient que : - la restructuration n'est pas toujours la démarche la plus pertinente pour l'entreprise. - L'externalisation peut déstabiliser l'entreprise et altérer sa cohésion interne. La réussite d'une flexibilité externe repose sur la cohérence de la démarche GRH (bonne intégration / anticipation / adéquation avec les attentes du marché / cohésion au sein de l'entreprise / rôle clef du manager) Bibliographie - La flexibilité, entre ombre et lumière, Cadin L., Guérin F., Pigeyre F. [...]

[...] Supposons l'externalisation d'une partie de l'activité vers un sous-traitant ; là encore il convient d'étudier attentivement son carnet de commandes, car en période de forte croissance, il pourrait être débordé et ne pas arriver à satisfaire les commandes dans les temps. L'intérêt de cette externalisation ne serait pas évident même si ces coûts de production sont inférieurs. - le cadre légal en vigueur. En effet c'est surtout la législation qui va encourager ou, au contraire, limiter certaines pratiques de flexibilités. [...]

[...] Le manager doit souvent savoir faire des concessions durant les négociations avec les partenaires sociaux qui demandent fréquemment des contre parties. Par exemple, les partenaires sociaux dans le cadre d'aménagements du temps de travail exigent le maintien du salaire initial en même temps qu'une réduction du temps de travail. Il faut également souligner que l'opinion publique peut également jouer un rôle important en interdisant le recours à certaines formes de flexibilités, jugées irrespectueuses Ce contre-pouvoir est très présent en France. [...]

[...] - Le socio organisationnel Le principal enjeu de la flexibilité socio organisationnelle est de s'adapter aux évolutions technologiques et sociologiques. Pour être réactive et adaptable, l'organisation doit être déformable dans ses équipements, structures, ressources ou dans ses lieux de travail. Par exemple, le télétravail est une flexibilité socio organisationnelle, le manager doit gérer une équipe à distance. Mais les hommes aussi doivent faire preuve de flexibilité pour s'adapter à une nouvelle organisation : ils doivent être polyvalents et capables de se former en permanence. [...]