Management par projet et management par processus : Apports et limites

Thèmes abordés

Management par projet, management par processus, Taylorisme, système de production, stratégie de l'entreprise, principe de décloisonnement

Résumé du document

Le Taylorisme a rencontré dans les années 1970 plusieurs dysfonctionnements qui ont engendré une perte de motivation de la part des salariés. De plus, l'inadéquation du système taylorien-fordien aux évolutions industrielles actuelles conduit à mettre en place des méthodes susceptibles de répondre à de nouveaux impératifs économiques, organisationnels et sociaux. Le système de production doit être plus flexible, car la demande devient beaucoup plus variée et les consommateurs deviennent plus exigeants au niveau de la qualité, de l'offre et des délais d'attente des produits.

Extraits

[...] Par conséquent, nous entendons ici les limites. Dans la gestion par projets, il y a un consensus sur la nécessité d'avoir un chef de projet. Ces fonctions sont de représenter le groupe, d'assurer la communication entre le groupe et l'environnement, de fournir des méthodes et des règles de travail, d'être garant de l'objectif, d'animer le groupe. Il doit pouvoir concevoir la méthode, là piloter, l'anticiper, il peut se rendre disponible pour aider, être prêt à prendre des risques. Or, dans la gestion par processus, il arrive qu'un chef de projet ou un directeur de projet soit absent ou non reconnu d'une certaine manière. [...]

[...] Dans la gestion par projet, il était question également des valeurs citées ci-dessus, mais surtout, de donner du sens au travail. Il était convenu de casser la hiérarchie, d'initier la créativité, l'évolution des carrières, mais n'arriverait-on pas à une forme de routinisation ? Avec le chef de projet, n'arriverait-on pas à une forme de spécialisation, c'est-à-dire une personne qui occuperait constamment la fonction « chef de projet » ? La conséquence serait par exemple de ne plus attribuer le poste de chef de projet en fonction de l'expertise ou de la compétence, mais en fonction d'une habitude à occuper ce poste. [...]

[...] La coopération intermétiers est beaucoup plus forte, plus intense, mais temporaire. Du coup, la transversalité, ne se jouant pas au quotidien, est limitée dans le temps, projetée sur un produit particulier, donc, elle est unique (au mieux, elle se modifie dans le temps). Pour terminer cette partie et faire un lien avec la suivante, je mets en évidence l'existence (grâce à une forme de consensus) d'un directeur ou d'un chef de projet dans la gestion par projet. Cela n'est pas le cas dans la gestion par processus. [...]

[...] Le projet a donc un caractère unique et limité dans le temps. La gestion par processus ne touche pas à un produit particulier ou des activités particulières. En effet, la gestion par processus incite l'ensemble (et non une partie) des activités à se replacer dans un enchaînement selon une logique d'efficience, de réduction ou de limitation des coûts pour une performance globale. L'objectif est d'agencer et de mettre en relation l'ensemble des activités locales (de l'amont à l'aval) dans une logique globale de création de valeurs. [...]

[...] Les enjeux étant de travailler autrement pour travailler mieux, de diminuer les temps de réaction, de décloisonner les secteurs d'une entreprise, d'adapter le personnel en fonction des besoins et surtout, de responsabiliser le personnel en assurant la bonne circulation de l'information. La cohésion sociale et la motivation des acteurs humaines doivent faire partie intégrante de ces types de gestion. Les principaux apports sont en terme de réactivité puisque ces deux gestions visent à tenir les délais dans la conception et la livraison aux clients ; ce qui représente un gain pour les entreprises. Les logiques de l'entreprise sont orientées beaucoup plus vers le client. [...]