Depuis 1980, l'instabilité des marchés, les nouvelles vagues d'innovation et la différenciation de la demande conduisent les entreprises à tendre vers plus de flexibilité, de réactivité, de souplesse et d'agilité. Les nouvelles formes d'organisation transversales par opposition aux fonctionnelles classiques semblent a priori répondre à ces nouvelles exigences.
Une forme est une architecture, un agencement. Une organisation est un ensemble structuré de moyens et d'acteurs coopérant pour atteindre des objectifs. Le terme applicable traduit l'idée d'évolution vers, de quelque chose que l'on peut transposer à. Une entreprise est une forme particulière d'organisation qui vise la réalisation et le partage de bénéfices.
Le problème concerne les entreprises de tout environnement, âge, taille à travers le monde et nous amène à réfléchir sur les nouvelles formes d'organisation apparues depuis 1980 (...)
[...] Plus il est stable, plus on bureaucratise. Plus il est dynamique, plus on a recours à la structure organique. On peut raisonner ainsi à partir des 4 dimensions de l'environnement données par Lawrence et Lorsch : l'instabilité, la complexité, la diversité des marchés, l'hostilité. Burns et Stalker suggèrent soit une structure organique, soit une structure bureaucratique mais pas nécessairement l'une plus que l'autre. Pour ainsi dire, Mintzberg ne propose pas de structures idéales, il s'agit de prendre en compte des spécificités. [...]
[...] Les nouvelles formes d'organisation sont applicables lorsque les entreprises sont en rapport avec un environnement complexe, dynamique, instable là où flexibilité, souplesse, agilité, réactivité et compétitivité sont de rigueur. Aujourd'hui, les entreprises doivent être capables de s'adapter aux diverses demandes des clients et aux changements de l'environnement, c'est-à-dire être flexibles En effet, les marchés sont instables, la production est depuis 1980 tirée par le marché, les actionnaires ont des attentes, les clients eux aussi ont des attentes, de plus en plus particulières, de sorte qu'on arrive maintenant à la masscustomization le sur-mesure de masse tel qu'il est appliqué par Nike avec son programme NikeiD et ses produits personnalisables en ligne. [...]
[...] Enfin, les nouvelles formes entraînent des coûts qui peuvent dissuader des entreprises naissantes par exemple. Les nouvelles structures sont donc applicables pour la plupart des entreprises car en général elles répondent bien aux besoins de flexibilité, de souplesse, d'agilité, de compétitivité et de réactivité d'un environnement plutôt complexe et dynamique. Les NTIC peuvent accompagner l'évolution vers ces structures flexibles. Néanmoins, elles ne sont pas applicables à l'intégralité, l'ensemble des entreprises car d'une part d'après la contingence de Mintzberg, il n'existe pas de solutions uniques et standards et d'autre part les salariés peuvent être réticents aux changements. [...]
[...] Par les jeux de pouvoirs ou des mécanismes inconscients, les salariés peuvent ne pas adhérer à de nouveaux projets ou en tous cas privilégier leur intérêt personnel au détriment de l'intérêt général, qu'un changement de structure pourrait servir. Enfin, il faut considérer les coûts de fonctionnement des nouvelles formes voire même de dysfonctionnement. D'après Coase et Williamson, une entreprise n'a pas intérêt à recourir au marché si les coûts de transaction sont supérieurs à ceux de l'organisation. De même pour les coûts de coordination de réseaux. Le marché entraîne des coûts ex ante (prospection, négociation des contrats, rédaction,) et ex post (suivi administratif, contrôle, modification du contrat, rupture) qui peuvent rendre l'entreprise réticente au changement. [...]
[...] On peut se demander quels sont les avantages et les inconvénients des NTIC dans la structure notamment d'un point de vue social. [...]
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