Management interculturel : Facteur de réussite des fusions-acquisitions internationales ?

Résumé du document

L'économie mondiale connaît depuis quelques années un bouleversement à la fois technique – avec le développement des nouvelles technologies de l'information et des télécommunications – et politique – avec les privatisations et déréglementations qui se généralisent.
Par conséquent, les entreprises se livrent aujourd'hui à deux courses concurrentielles :
• La conquête des marchés internationaux,
• La conquête du futur.

La conquête des marchés internationaux se fait par les processus des fusions acquisitions. Très souvent les entreprises, lors des ces fusions, ne s'intéressent qu'à l'aspect économique et délaissent la principale composante qui est culturelle. En effet, lorsque deux entreprises décident de fusionner, elles doivent faire cohabiter leurs ressources humaines qui sont déterminées par deux cultures d'entreprises différentes. Des écarts voir même des chocs culturels peuvent alors surgir et il est nécessaire de gérer ce choc pour faire une véritable alliance culturelle. Les études montrent que le taux d'échec des fusions acquisitions est élevé ; environ une opération sur deux est considérée comme un échec. Les risques d'échec sont accentués dans les opérations transfrontalières où les différences culturelles rendent le processus d'intégration difficile.
Il parait donc nécessaire de développer des outils qui facilitent l'intégration des différences culturelles dans le cas des rapprochements transfrontaliers. Nous nous baserons sur le cas de EADS (European Aerospatial Defense and Space Company) pour illustrer la manière dont s'effectuent ces rapprochements transfrontaliers.
Dans une première partie, nous présenterons les caractéristiques des fusions acquisitions internationales et les concepts et pratiques du management interculturel. Dans une deuxième partie, nous analyserons la fusion EADS et la mise en oeuvre des pratiques interculturelles dans ce processus d'intégration.

Problématique :

• Comment les concepts du management interculturel contribuent-ils à la réussite des fusions-acquisitions internationales ?
• Comment peut-on alors gérer le choc culturel des partenaires associés ? Cette gestion assure-t-elle forcément la réussite ?

Extraits

[...] Ces derniers étaient les anciens présidents de leur directoire respectif. La création de cinq divisions : deux divisions opérationnelles (Airbus et Espace) dirigées par les Français, deux autres (Aéronautique et systèmes civils et de défense) pilotées par les Allemands et une division (Avion de transport militaire) confiée aux Espagnols. La création d'une nouvelle entité avec un siège unique réparti sur deux sites : la stratégie et le marketing à Paris et la finance et la communication à Munich. Afin de maintenir une certaine cohérence et harmonie, chaque division est sous la responsabilité d'une seule personne. [...]

[...] La mise en place de ces équipes multiculturelles par les dirigeants d'EADS nous conduit à poser la question de savoir comment ces équipes perçoivent-elles les notions de coopération et de leadership ? Comment se manifeste la coopération au sein du groupe ? La richesse de la diversité culturelle complique la dynamique du groupe car elle peut engendrer des conflits interpersonnels et des problèmes de communication. D'après les auteurs, la mixité des cultures a été au départ source de curiosité, mais au fil du temps un sentiment de frustration est apparu dans la mesure où un problème d'incompréhension est survenu au sein des équipes. [...]

[...] Par exemple l'utilisation fréquente du préfixe mit qui signifie avec (Mitarbeiter : employé, Mitbestimmung : co-gestion renvoie à l'importance de la coopération dans la société allemande. En d'autres termes, les Allemands mettent l'accent sur la prise de décision par consensus. Pour un Français, la même notion présuppose le concours d'apports individuels afin de résoudre une tâche commune. La coopération est donc perçue en France comme une notion de compétition. Contrairement à l'Allemagne, la motivation vient de l'extérieur du groupe. Selon Barmeyer et Mayrhofer, dans un groupe mixte, les Français auront tendance à se sentir privés de leur liberté d'action et rebutés par l'élaboration d'un consensus. [...]

[...] A travers sa recherche, il catégorise les pratiques de management selon une comparaison des spécificités nationales. Il définit ainsi 4 dimensions : Individualisme VS Collectivisme qui se mesure en fonction du taux de dépendance par rapport aux autres membres de la société La distance hiérarchique qui désigne la perception du degré d'inégalité du pouvoir entre celui qui détient le pouvoir et celui qui y est soumis Le contrôle de l'incertitude qui s'exprime par le degré de tolérance face à l'inquiétude par rapport à des avènements futurs. [...]

[...] Il ressort donc que seule la coopération entre les différents salariés ne suffit pas. La formation des salariés La formation joue un rôle important car elle permet le développement des compétences techniques et managériales. En effet, elle sert à développer le savoir-faire jugé indispensable pour réussir. Dans le cas du groupe EADS, les dirigeants ont mis en place un dispositif de formation qui est interculturelle (Meier, 2001). Selon les auteurs de l'article, ce processus d'apprentissage interculturel se décompose en plusieurs éléments : affectif, cognitif et comportemental Compétences interculturelles Les composants du processus d'apprentissage interculturel (Source article de Barmeyer et Mayrhofer) Dans les opérations de fusions-acquisitions internationales, ce processus joue un rôle important dans la mesure où : Sur le plan affectif, la prise en compte des différences culturelles peut engendrer une certaine curiosité et un certain intérêt vis à vis des collègues d'autres pays. [...]