Management interculturel : les entreprises françaises implantées au Maroc

Résumé du document

Suite à l'expérience 4L Trophy qu'ont vécue certains membres de notre groupe, nous avons eu envie de traiter un sujet sur les relations que peuvent avoir les Français et les Marocains au sein du monde du travail.
La France et le Maroc ont un passé commun puisque le Maroc a été une colonie française durant de nombreuses années. De plus nous avons pu nous rendre compte que de plus en plus d'entreprises françaises s'installent au Maroc, ce qui nous a amenés à nous poser la question suivante : Dans quelle mesure les cultures française et marocaine influent-elles sur les styles de management au sein des entreprises françaises implantées au Maroc ?

Afin de répondre à cette problématique, nous avons dans un premier temps défini les outils théoriques utilisés tout au long de notre analyse ainsi que les éléments constitutifs des cultures françaises et marocaines. Dans une seconde partie nous avons détaillé les caractéristiques managériales françaises et marocaines, puis dans une dernière partie nous avons pris des exemples concrets d'entreprises françaises s'étant implantées au Maroc.
La culture est une notion extrêmement vaste. Déjà, en 1952, A.C. Kroeberet et C. Kluckhohm « avaient dénombré 164 définitions différentes du concept de culture dans la littérature ethnologique et anthropologique. »

La culture découle de l'histoire et des éléments qui l'ont façonné (la religion dans les cultures nationales par exemple). Souvent, la culture est définie par un ensemble de normes, valeurs et institutions qui régissent le comportement des individus face à diverses situations courantes ou exceptionnelles. Nous allons nous attacher à expliciter ces trois concepts. Les valeurs sont souvent héritées des croyances et enseignements religieux, elles donnent un sens à la vie et définissent ce qui est important. Ces valeurs exercent une influence sur les autres traits de la culture.

Extraits

[...] Les normes régissent les manières dont les individus doivent se comporter dans des situations données. Les institutions d'un pays sont les vecteurs de transmission des valeurs et des normes : lieux de culte, écoles Il y a trois niveaux de culture : sociétal, entrepreneurial et individuel. De manière plus pragmatique, cela signifie que l'on peut mettre en exergue trois niveaux de culture qui influent sur le comportement des individus au travail : la culture nationale, la culture d'entreprise et celle de l'individu que nous traiterons plus loin. [...]

[...] Ce bouleversement de la gestion et du management entraîne une progression spectaculaire des résultats. En janvier 1995, deux sociologues sont chargés de mener une enquête au sein de l'usine, afin de comprendre comment des méthodes radicalement différentes de ce qui se faisait auparavant dans l'entreprise, et ce qui se fait actuellement au Maroc ont pu engendrer un tel succès. SGS-Thomson, avant le TQM Avant que G. Auguste n'applique le TQM à l'ensemble de l'usine de Casablanca, de nombreux problèmes existaient. [...]

[...] Ses principaux clients étaient alors l'armée, la police ou encore l'administration. À partir de 1975, l'usine se lance dans la conception de composants, dont le secteur est en plein essor. En 1987, les sociétés SGS et Thomson fusionnent pour devenir SGS-Thomson. En 1989, l'usine abandonne la fabrication de composants professionnels pour se concentrer sur les boîtiers de composants électroniques. En 1998, l'entreprise devient STMicroelectronics. En 1990, l'usine connaît d'importantes difficultés. Ses performances sont comparées à celles de l'usine de Muar, en Malaisie. [...]

[...] L'engagement verbal a moins d'importance que ce qui est écrit. À l'oral la vivacité d'esprit est valorisée, la lenteur est jugée comme un défaut. Néanmoins, la spontanéité est contrôlée et les propos sont modérés. La posture et le langage corporel des Français peuvent paraître rigides et sobres. Les Français hésitent à dire non, ils préfèrent répondre de manière vague ou ne pas répondre. Si un français a une discussion sérieuse ou délicate à avoir avec un collègue ou un salarié, il l'invite plutôt à déjeuner pour lui parler. [...]

[...] Bibliographie Sources académiques _ HAMPDEN-TURNER Charles. TROMPENAARS Fons. Au-delà du choc des cultures Éditions d'Organisation. _ WIEVIORKA M. OHANA J. La différence culturelle Éditions Balland _ THERY B. Manager dans la diversité culturelle Éditions d'Organisation _ D'IRIBARNE P. HENRY A. SEGAL JP. [...]