Stratégie des entreprises

Résumé du document

Cours de stratégie d'entreprise très complet et illustré par de nombreux tableaux récapitulatifs, de 27 pages environ (14500 mots). Le cours se décompose en 15 chapitres.

Extraits

[...] La multiplication des procédures de coordination ou des procédures de limitation des pouvoirs peut conduire à briser la dynamique de l'autonomie des divisions. Il faut trouver le meilleur ajustement dans le découpage des divisions, dans les liaisons entre divisions et dans la définition de leur degré d'autonomie-contrôle. Il faut déterminer des facteurs de regroupement mais il subsiste un degré de liberté dans les choix stratégiques et opérationnels. Le problème est souvent d'origine culturelle. Le responsable de division doit connaître les spécialités fonctionnelles, avoir des qualités comparables à celle du dirigeant de PME, adhérer aux objectifs du groupe. [...]

[...] Elle exploite des éléments de synergie tirés de l'activité principale de l'entreprise. Pour certaines entreprises, la maîtrise d'une technologie constitue leur principale compétence distinctive. D'autres suivent une logique commerciale (clients). Les voies de la diversification - diversification géographique : identification des nouvelles frontières (comparer CS/CP) - diversification verticale : intégration, économies des coûts de transaction (info, renégociation, coût d'immobilisation d'actifs), intéressant en cas de relation durable avec les partenaires - constitution d'un AC fondé sur la sécurité des approvisionnements ou des débouchés - différenciation par rapport à l'activité centrale : qualité du service, gains de coûts - maîtrise de technologies complémentaires de différentes étapes de la fabrication - Diversification horizontale : DA différents de son activité principale, réunion d'activités complémentaires, synergies de compétences fortes Les différents types de diversification - diversification de placement : intérêt pour la rentabilité du nouveau métier Entreprises tirant de leur activité principale un excédent net de liquidités. [...]

[...] Coordination = répartition des activités entre les sites. L'analyse est menée maillon par maillon et la coordination représente un coût économique important (temps passé par les dirigeants) Globalisation et voies de développement : stratégies internationales Les acquisitions sont un moyen rapide d'internationalisation (gain de PDM, de technologie, de réseaux commerciaux) pour atteindre la taille mondiale ou devenir leader et les alliances permettent d'accéder à des compétences ou à un réseau commercial sans supporter le coût et la durée d'un développement interne : partage des coûts, gain de temps, production et commercialisation indépendantes en vue d'imposer un standard. [...]

[...] La grand entreprise recherche un compromis entre le coût de la coordination (→manque de flexibilité) et le coût de l'autonomie (négligence d'informations, d'interactions) des unités. Formation et décentralisation (création d'unités) permettent d'abaisser le coût du traitement des information, grâce à la diminution de ses deux composantes. Pour les trop grandes structures, on crée des divisions ou des filiales qui sont techniquement autonomes et contrôlées à partir d'objectifs généraux. La taille nécessite des adaptations dont la nature dépend des paramètres suivants. La technologie C'est l'ensemble du processus de transformation réalisé par l'entreprise. [...]

[...] Il postule l'inadéquation de l'organisation existante aux enjeux auxquels elle doit faire face et considère l'organisation comme un acteur rationnel unique, incarné par la DG qui identifie les besoins de changement, légitime la nouvelle et a l'autorité pour sa mise en œuvre Résistance au changement car les membres de l'organisation n'ont rien à dire et doutent de sa pertinence. On la contourne. La nouvelle organisation subit des distorsions issues de la négociation avec les intéressés. Développement organisationnel : on se base sur les théories du comportement humain pour réaliser des changements délibérés. DO : seule la hiérarchie peut apprécier les facteurs de contingence, l'efficacité de l'organisation dépend de la reconnaissance de la contingence, recherche collective de solutions dans un processus écartant la hiérarchie. Le changement est la gestion du déséquilibre qui caractérise toute organisation dynamique. [...]