Le leadership dans les organisations

Résumé du document

La direction des entreprises au XXième siècle a surtout été marquée par le fait que l'environnement pèse de tout son poids et présent de multiples facettes. Si les décisions ne sont pas pertinentes, si elles ne permettent pas de répondre favorablement et rapidement au défi du milieu, l'entreprise peut se trouver placée devant des difficultés qui la remettent en cause totalement.
L'évolution de la pensée appliquée aux problèmes de direction des entreprises se caractérise par deux phases. D'une part, l'époque de l'organisation classique qui s'appuyait sur les principes de la rationalité wébérienne. Selon M.Weber, l'efficacité de l'organisation passait par un style de direction impersonnel où les relations affectives étaient neutralisées. D'autre part l'époque moderne où émerge aujourd'hui des styles de direction basés sur les relations humaines, la confiance, la responsabilité des subordonnés.
Le leadership c'est le processus qui consiste à influencer les activités d'un groupe structuré et qui permet l'établissement des objectifs organisationnels et leur réalisation. Il se manifeste dans des relations entre personnes. A la question : « Qu'est-ce que le pouvoir ? » M.Crozier répondait simplement : « C'est la capacité qu'à une personne « A » d'obtenir d'une personne « B » de faire ce qu'elle lui demande ».
Cette relation de pouvoir s'appréhende à l'intérieur du cadre organisationnel à travers la structure formelle et les relations informelles. Le leadership est étroitement lié à la forme du pouvoir dans et de l'organisation.
Quelles sont les relations de pouvoir qui définissent le lieu du leadership ? Quel est le rôle des dirigeants ? Quel type de leadership choisir ? Quels sont les facteurs à prendre en compte par le dirigeant qui doit choisir sont style ?
Dans tous les cas et quelles que soient la nature des relations de pouvoir dans les organisations, le charisme, la légitimité des dirigeants il n'y a pas de style de direction meilleur qu'un autre pour diriger les entreprises (problématique).
Pour essayer de comprendre la complexité du métier de dirigeant nous examinerons dans un premier temps les relations de pouvoir qui fixent le cadre, la place et le rôle du leadership. Ensuite, nous analyserons comment exercer ce pouvoir et quel style il convient d'adopter sachant qu'il n'y a pas de style idéal applicable à toutes les organisations (plan).

Extraits

[...] Le pouvoir sera l'endroit où s'intègrent toutes les pressions. Pour Crozier, le fondement du pouvoir est la marge de liberté dont dispose l'individu dans le marchandage qu'est la relation de pouvoir. Il va chercher à contrôler la zone d'incertitude la plus grande possible tandis qu'il essaiera simultanément de limiter celle de son partenaire, c'est-à-dire de l'enfermer dans des contraintes qui permettront de connaître d'avance son comportement. Plus la zone d'incertitude est grande, plus la personne dispose d'atouts dans le marchandage, c'est-à-dire de pouvoir. [...]

[...] - le style de gestion par le travail en équipe, à la fois axé au maximum sur le rendement, qui devient un objectif de groupe, et sur les relations humaines. La production résulte d'un effort pour relier la tâche et les exigences humaines en fonction de l'objectif poursuivi. Le graphique de la page suivante donne les résultats de cette étude. Une autre approche plus récente a été effectuée par M.Aoki (Economie japonaise : information, motivation et marchandage, Ed. Economica, 1991). [...]

[...] Les relations de pouvoir informelles En effet, dans la réalité, il existera beaucoup de relations de pouvoir en dehors du système hiérarchique officiel. Crozier distingue deux configurations de relations où ce phénomène est manifeste. La première réside dans la relation subordonné/supérieur dont nous avons déjà dit qu'elle ne pouvait s'exercer en sens unique. Les subordonnés eux aussi tentent de s'emparer d'une partie du pouvoir, c'est-à-dire d'élargir leur zone d'incertitude. Ici, ils le feront au détriment de leur supérieur hiérarchique, inversant la relation figurée sur l'organigramme. Ils disposent de nombreux moyens pour aller dans ce sens : blocage de l'information, attitude de freinage. [...]

[...] Les facteurs personnels Le leadership est bien une relation entre personnes dont l'une est précisément le leader. Il n'y a pas de doute que le comportement de ce dernier est un élément essentiel de la relation, or ce comportement est le résultat d'une histoire personnelle c'est-à-dire d'un passé et d'expériences. A partir de cette histoire se sont forgés un certain nombre de facteurs qui caractérisent la personnalité. Entre les différents styles de gestion, la possibilité de choix du manager est restreinte par les exigences mêmes de sa personnalité. [...]

[...] Pour cela, le manager doit identifier les systèmes plus vastes auxquels appartient l'organisation (actionnaires, consommateurs, concurrents etc et de fixer des critères qui permettront de juger de la réussite de l ‘entreprise vis-à- vis de chacun d'eux, par rapport à d'autres. La troisième tâche est la création et la modification de sous-systèmes. Là, il faut toujours s'efforcer plutôt que de diviser les activités, d'assurer la coordination et la coopération. La quatrième tâche est sans doute la plus importante. Il s'agit, comme dit Tilles, d'intégrer les différents systèmes. Sa principale responsabilité est donc de garder un certain degré de cohérence entre les exigences des nombreux systèmes qui se croisent dans les organisations. On pourra dire avec P.Selnik (Leadership in administration. [...]