Internationalisation et structure d'entreprise

Résumé du document

L'environnement international est caractérisé par l'accélération des mutations de l'environnement – politico-réglementaire, technologique et socio-économique – ayant des conséquences sur le décloisonnement des espaces économiques, ainsi que l'intensification de la concurrence et le besoin permanent d'adaptation qui en résulte. Pour les entreprises opérant dans un milieu de plus en plus ouvert, force est de garder à l'esprit trois domaines dans lesquels les sociétés doivent agir de façon continue : la recherche de rentabilité, l'innovation (dans le domaine des produits et dans celui des procès) et la restructuration (interne et externe).

De ce fait, les tendances qui se dessinent en matière d'évolution des modes de présence, plus mouvants qu'au cours des périodes précédentes, se répercutent sur les schémas d'organisation d'ensemble des firmes. Alors que, jusqu'au début des années 1980, s'offraient, aux différentes phases de développement de l'entreprise, certains cadres-types, le changement permanent de l'environnement concurrentiel, l'instabilité des résultats financiers et l'importance accrue qui leur est apportée, la saisie d'opportunité, les nouvelles possibilités offertes par les transformations rapides des systèmes d'information et de communication, suscitent l'apparition de nouvelles structures internationales, plus adaptables et plus hétérogènes.
Donc, Quels schémas d'organisation d'ensemble sont susceptibles de correspondre à chaque phase de l'ouverture internationale de l'entreprise ? Dans quelle mesure le déploiement des structures est-il susceptible d'équilibrer centralisation et décentralisation ? Zones géographiques, lignes de produits, clientèles et fonctions ? Quelles nouvelles formes d'organisation suggèrent le développement de la globalisation ?

Extraits

[...] L'approche matricielle de l'organisation part du principe que les structures hiérarchiques, à dominante géographique ou à dominante produit, sont très rigides pour permettre une adaptation suffisamment rapide aux transformations de l'environnement, quel que soit son niveau de globalité. L'approche matricielle peut être efficace mais pas forcément flexible et peut susciter les dérives bureaucratiques. De plus, ces entreprises opèrent dans des domaines où les enjeux technologiques sont forts. C'est pourquoi la tendance a été, depuis la fin des années 1970 et surtout au cours des années 1980, de développer au sein de la même structure d'entreprise multinationale, des structures distinctes géographiques, lignes de produits, clients/marchés ou fonctionnelles, sans privilégier à priori, l'une ou l'autre de ces dimensions. [...]

[...] Il faut reconnaître que plus les marchés deviennent turbulents, plus les organisations deviennent éphémères. b. Classification selon Jean-Paul LEMAIRE Les schémas d'organisation ont, pendant longtemps, suivi et suivent encore, pour bon nombre d'entreprises, selon le caractère plus ou moins global de leurs activités, une évolution fortement corrélée à chacune des trois phases de développement international des firmes. i. A la phase d'internationalisation initiale[3] A la phase d'internationalisation initiale, associant des structures domestiques à des modes de présence légers hors frontières (agents/distributeurs ou licenciés), l'organigramme est encore fortement centralisé faisant apparaître les activités hors frontières comme un service autonome ou rattaché soit à la fonction marketing (exportations), soit à la fonction production (approvisionnements, sous-traitance). [...]

[...] Ces nouvelles PME se trouvent alors amenées à travailler ensemble mais sans pouvoir établir entre eux des liens juridiques ou financiers au niveau de leur capital. C'est par la concertation qu'ils ont opérée. De ce fait, les Japonais ont inventé des clubs de chefs de vingt membres qui se réunissent une fois par mois pour accorder leurs violons. Chacun des vingt membres de ce club du premier niveau anime un club de vingt autres membres, de deuxième niveau et chacun de ces derniers anime un club de troisième niveau de vingt membres. [...]

[...] Pour ce deuxième cas de figure on peut citer les pratiques courantes du management japonais, on cite à titre d'exemple les sociétés : Matsushita, NEC, Kao) Une mixité pragmatique Les entreprises multinationales allemandes ont tendance à combiner une approche centralisée pour certaines décisions stratégiques majeures et décentralisées pour d'autres choix de développement. Elles ne sont pas les seules à adopter cette règle de bon sens. Un autre modèle émergent est celui de l'entreprise transnationale Les protagonistes de concept, à savoir C.A. [...]

[...] La hiérarchie des relations au sein des réseaux peut être verticale. C'est le cas des réseaux organisés autour d'une filière de production ou de distribution : réseaux de succursales ou de franchise, autre d'une unité dominante .Il existe également des réseaux horizontaux, ils ne sont pas toujours hiérarchisés sous l'égide de société mère. Ils peuvent être simplement coopératifs, sans véritable unité dominante. Les réseaux verticaux sont connus dans l'industrie et la distribution, mais aussi dans certains services, par exemple la coiffure ou l'hôtellerie. [...]