L'ingénierie courante

Résumé du document

Même s'il ne s'agit pas, bien au contraire, d'un simple phénomène de mode, le management de projet est en vogue depuis la fin des années 1980. Le management de projet est une pratique ancienne mais une discipline récente qui se développe considérablement dans les formations et dans la recherche en gestion. Les travaux de recherche en management de projet restent toutefois peu développés au regard de l'abondante production dont témoignent d'autres disciplines des sciences de gestion. On comprend qu'il n'existe pas d'ouvrages universels sur le management de projets ou qu'afficher une telle ambition est pour le moins une duperie. Il existe toutefois des invariants dans les projets. En fonction de différents critères (enjeux, taille, nature de l'activité….), on peut dégager différentes configuration des projets, comprendre les conditions de leur émergence, analyser leur performance ou comparer leur organisation. L'histoire du management de projet est à la fois celle de pratiques pas ou peu institutionnalisées puis celles de pratiques institutionnalisées. Aujourd'hui, le modèle de l'ingénierie concourante incarne un véritable standard. Dès lors, nous aborderons ce type de management de projet sous son aspect théorique dans la première partie puis nous étudierons l'exemple de RENAULT un des premiers industriels français à avoir mis en place ce type de processus.

Extraits

[...] Certains de ces avantages s'atténuent fortement pour les produits à faible durée de cycle de vie. Les coûts liés au développement trop lent des projets Le Macintosh d'Apple, qui fut lancé en janvier 1984, avait été annoncé pour mai, puis pour juillet, puis octobre 1983. Des difficultés de mise au point du produit et la création d'un nouveau process industriel obligèrent Steve JOBS et son équipe à retarder le lancement. Le coût de ce retard fut estimé à 2 millions de dollars par mois. [...]

[...] C Logiques et acteurs d'un apprentissage organisationnel Les trois conditions suivantes ont permis à Renault d'optimiser sa structure Le rôle des directions générales : impulsions décisives et instabilité des agendas stratégiques L'histoire du développement de la gestion de projet chez Renault fait d'abord apparaître l'importance du rôle de la Direction Générale de l'entreprise dans la conduite de tels changements, nous l'avons vu précédemment avec les actions de HANON puis de LEVY. La première mutation, qui s'engage à la fin des années 60, voit le développement d'une nouvelle direction, la planification produit, ainsi que l'arrivée en corollaire de nouveaux cadres autour de M. HANON. M. [...]

[...] En second lieu, l'entreprise rapide retire certains avantages. Enfin, comme contrepartie de l'argument précédent, la lenteur de développement a des inconvénients. Les enjeux de l'économie réactive La réactivité caractérise un modèle de production bien particulier. Elle se définit au regard de deux autres modèles de production. Le modèle de la standardisation renvoie à la production de masse de biens ayant de longs cycles de vie. En période de croissance régulière et alimentée par une demande stable, ce modèle est efficace. [...]

[...] Ainsi, l'hypothèse d'envisager une autre forme d'organisation pour les entreprises apparaît. Les structures devenant de plus en plus complexes, Renault va entamer un processus de mutation en matière de management de projets. Deuxième étape : L'organisation de la dépendance des projets Un des premiers changements réside dans le fait d'associer les directeurs métiers à un suivi collectif des projets. On envisage ainsi, dans une forme assez simpliste, une forme d'organisation par les processus. Le changement va s'opérer sur trois plans : arrivée d'hommes porteurs de nouvelles compétences et d'ambitions dominatrices, mise en place de procédures, invention d'instruments de gestion cohérents avec les priorités et les raisonnements à promouvoir. [...]

[...] En IC, il y a bien une intrication des phases et des acteurs, à l'image de deux droites confondues. Cependant un simple décret de mise en œuvre du travail en parallèle ne suffit pas pour mettre en place l'IC. Une direction de projet lourde : Les projets concourants sont pilotés par des directeurs de projet dédiés qui incarnent l'identité du projet. Ils disposent d'une légitimité (notamment liée à un mandat explicite) et des qualités de leadership et d'animation nécessaires. Ils ont été qualifiés de heavyweight project manager ou de directeurs de projet lourd par CLARK et WHEELWRIGHT. [...]