La gouvernance des entreprises familiales

Jennifer B.

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La gouvernance des entreprises familiales

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L'entreprise familiale fait d'abord l'objet d'un paradoxe : en effet les entreprises familiales représentent à l'échelon international, la principale forme d'organisation entrepreneuriale. Pourtant, elles furent longtemps traitées de façon moindre dans la littérature économique, et laissaient place au développement de l'entreprise managériale.
Plusieurs explications ont été avancées pour expliquer cette occultation, dont une explication d'ordre idéologique. L'entreprise familiale souffrait effectivement d'une image particulièrement négative. Elle était perçue comme un modèle dépassé et rétrograde.
Aujourd'hui, plusieurs études statistiques ont démontré l'importance économique des firmes familiales. Elles représentent plus des deux tiers des entreprises dans les pays occidentaux et contribuent majoritairement à la création de richesses, d'emplois et de compétitivité. En France sur les 500 plus grandes entreprises industrielles à capital français, 59 % sont familiales.
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Sommaire

Les spécificités des entreprises familiales.
1. La surperformance des entreprises familiales.
2. L'entreprise familiale : un réseau de liens.
3. Une famille comme structure de gouvernement.
La légitimité du dirigeant familial.
1. Les déterminants de la légitimité du dirigeant familial.
2. La légitimité interne du dirigeant.
3. La légitimité externe du dirigeant .
4. La gestion des crises de légitimité.
5. L'évolution de l'entreprise.
6. L'extériorisation du contrôle de l'entreprise.
7. Le souci de la succession.
L'enracinement des dirigeants familiaux .
1. Les ressources d'enracinement des dirigeants familiaux .
2. La volonté d'enracinement du dirigeant .
3. La structuration informelle et formelle du pouvoir .
4. Comparaison avec les dirigeants non familiaux .
5. Enracinement du dirigeant familial versus développement de l'entreprise .
L'actionnariat salarié dans les entreprises familiales : un outil de création de valeur ?.
1. Les apports théoriques sur les relations entre actionnariat salarié et création de valeur actionnariale, dans le cadre des entreprises familiales.
2. La plus grande création de valeur des entreprises familiales.
3. Les recherches empiriques sur le développement de l'actionnariat salarié dans les entreprises familiales : motivation du personnel ou stratégie d'enracinement du dirigeant ?.

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Extraits

[...] Nous allons désormais nous intéresser à la gestion des crises de légitimité du dirigeant familial. La gestion des crises de légitimité : Les crises de légitimité du dirigeant familial sont étroitement liées à l'évolution de l'entreprise, à l'extériorisation du contrôle et aux soucis de la succession. L'évolution de l'entreprise : Au cours du développement de l'entreprise, le dirigeant est confronté au dilemme entre la croissance, faisant appel à des partenaires extérieurs, et le souci de préserver l'indépendance de l'entreprise. L'affectivité, la sécurité et la tradition sont directement concurrencées par des valeurs de profit, compétitivité et changement dont est porteur l'objectif de croissance. [...]

[...] La surperformance des entreprises familiales B. L'entreprise familiale : un réseau de liens C. Une famille comme structure de gouvernement La légitimité du dirigeant familial A. Les déterminants de la légitimité du dirigeant familial B. La gestion des crises de légitimité L'enracinement du dirigeant familial A. Les ressources de l'enracinement du dirigeant familialLe processus d'enracinement du dirigeant familial L'actionnariat salarié comme outil de création de valeur A. Les apports théoriques sur les relations entre actionnariat salarié et création de valeur B. [...]

[...] (ex : secteur oligopolistique suédois des peintures) La légitimité externe du dirigeant : L'entreprise est conduite à échanger avec son environnement : partenaires, clients, fournisseurs, concurrents, Etats Selon DiMaggio et Powell (1983), pour fonctionner dans un cadre légitime d'échanges, ces relations (clients fournisseurs ) vont s'ajuster à un ensemble socialement construit de normes selon lesquelles les partenaires vont juger du caractère bien fondé de l'échange. Toutefois, dans un ensemble social donné, les normes peuvent être multiples et contradictoires. La légitimité du dirigeant familial est donc toujours relative. [...]

[...] Là aussi les entreprises familiales démontrent leurs performances par rapport aux entreprises managériales : - l'écart est en moyenne de deux points pour la capacité d'autofinancement, - de quatre points pour la part d'autofinancement. Ces résultats sont notamment expliqués par le faible recours à l'endettement des entreprises familiales. Les chercheurs reconnaissent donc les remarquables performances économiques et financières des entreprises familiales, induites par un management directement intéressé à la rentabilité. Pourtant, si de nombreuses entreprises familiales ont réussi et continuent à s'imposer sur le marché, telles que Peugeot ou Hermès, bon nombre d'entre elles ont dû à un moment ou à un autre reléguer leur pouvoir (Gillet, Citroën, Guitton). [...]

[...] Bibliographie ALLOUCHE et AMANN, Entreprises familiales : un état de l'art, Revue finance, contrôle, stratégie, Mars 2000. ALLOUCHE et AMANN, Le retour triomphant du capitalisme familial, L'Expansion Management Review, Juin 1997 ALLOUCHE et AMANN, La confiance : une explication des performances des entreprises familiales, Economies et Sociétés, Série Sciences de gestion CABY J., La gestion des entreprises familiales, Economica CHARREAUX, Le rôle de la confiance dans le système de gouvernance, Economie et Sociétés, Sciences de gestion HIRIGOYEN et POULAIN-REHN, Politique de stock option des entreprises familiales cotées, Revue finance, contrôle, stratégie, Mars 2000. [...]

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