La gestion de la valeur par les coûts

Résumé du document

La comptabilité analytique traditionnelle ne connaît que les coûts, tous les coûts qu'elle additionne sans discernement, qu'ils soient consommés ou gaspillés. Elle confond ainsi valeur et coût, et suppose que toute dépense génère une valeur au moins égale à son coût. Lorsque l'offre est pléthorique, la valeur n'est jamais gagnée d'avance et le marché n'a aucune raison de la valider automatiquement. La valeur et le coût doivent être dissociés. L'acte d'achat du client est dépendant de la valeur qu'il attribue au produit offert par l'entreprise. Il en résulte que le coût n'a d'intérêt que reliée aux facteurs porteurs de cette valeur.
La comptabilité de gestion classique permet-elle aux dirigeants de gérer la valeur ?. Comment les indicateurs de gestion de la performance doivent-ils évoluer ?. Quelles sont les informations de gestion utiles aux gestionnaires ?. Sur quelles bases la comptabilité de gestion doit-elle reposer pour piloter la valeur ?.
La gestion de la valeur nécessite un renouvellement des techniques de calcul des coûts afin d'améliorer la performance des organisations (problématique).
Si la méthode des coûts complets ne permet plus aux dirigeants de gérer la valeur, la gestion par activités qui prend en compte les nouveaux indicateurs de performance peut contribuer à améliorer le pilotage des organisations (plan).

Extraits

[...] L'ampleur de la notion de valeur selon Porter En 1985, reprenant un concept développé par l'école analytique, M. Porter présente les sources de la création d'un avantage concurrentiel à travers une analyse qui repose sur la valeur qu'il définit comme la somme que les clients sont prêts à payer pour ce qu'une firme leur offre. C'est à travers les concepts de chaîne de valeur et de système de valeur que l'entreprise pourra repérer un avantage concurrentiel et tenter de le renforcer. [...]

[...] C'est une logique différente qui s'inscrit dans la méthode construite : - autour d'un critère de causalité, l'activité. Dans cette démarche, l'activité est la cause du coût. C'est ce qui permet de parler, à propos de la méthode ABC, de coût stratégique. Le coût d'activité es un des aspect de la valeur ajoutée correspondant à sa répartition. Quelle que soit la stratégie choisie, ce sont les activités qui créeront ou non l'avantage concurrentiel. Chaque activité, concourt à la création de valeur et peut créer un avantage ou un désavantage par rapport à la concurrence. [...]

[...] L'inducteur de coût joue un rôle éminemment stratégique puisqu'il il est le responsable sur lequel il va falloir que l'organisation intervienne pour pouvoir effectuer les corrections ou modifications souhaitées avec un pourcentage d'efficience important. L'inducteur de coût est la cause du niveau d'activité, par la complexité qu'il impose, les tâches qu'il nécessite ou le temps qu'il entraîne. Il crée, ainsi, par sa propre existence, les conditions de variation de la mesure de l'activité. Si une gamme de produits à fabriquer laisse apparaître une certaine complexité, cela se traduit, inévitablement, par un surcroît d'activités ou des activités plus difficiles à réaliser. [...]

[...] L'acte d'achat du client est dépendant de la valeur qu'il attribue au produit offert par l'entreprise. Le coût n'a d'intérêt que relié aux facteurs porteur de cette valeur. - de plus, certains coûts ne sont pas pris en compte par la comptabilité de gestion. Le coût issu de la comptabilité analytique est un coût de court terme, focalisé sur la phase de production du produit. Le temps est tronçonné en exercices annuels ce qui a pour effet de rattacher les charges à la période de temps où elles sont supportées. [...]

[...] La remise en cause d'un tel modèle de comptabilité de gestion La pertinence de la méthode est contestée au regard de l'évolution enregistrée des charges des entreprises. Répartir arbitrairement des charges indirectes dans le coût d'un produit lorsqu'elles représentent 10 à 20% des charges totales est acceptable. En revanche, l'approche est beaucoup plus contestable lorsque les charges indirectes représentent 70 à 80% des charges, ce qui semble être le cas dans de nombreuses entreprises actuellement (développement de l'automatisation, de la robotisation, des travaux de conception, de préparation, de contrôle Le modèle traditionnel de comptabilité de gestion serait un modèle historiquement daté, bien adapté à un contexte taylorien-fordien qui l'a vu naître et se développer. [...]