Le « Garbage Can Model » (modèle de la poubelle)

Résumé du document

Dès le début des années 50 du XXe siècle, l'analyse des organisations a conduit certains auteurs à chercher à construire des théories plus réalistes. Le prix Nobel de 1978 H. Simon, mettra en question la ‘rationalité omnisciente' attribuée à «l'homo-economicus» avec sa théorie sur la « rationalité limitée ». D'autres théories et d'autres auteurs fondamentaux, comme Sfez dans sa ‘Critique de la décision', ou encore les approches ‘behavioristes' ou la contribution de R.M. Cyert et J. G. March, ont proposé des alternatives à la conceptualisation (néo)classique des firmes, voire des organisations. L'élément distinctif de tout ce courant est qu'en plus de la ‘décision' il incorpore explicitement l'analyse de l'action, et des différents problèmes que l'organisation doit surmonter pour parvenir à ses objectifs.
On peut situer dans ce courant révisionniste le “garbage can model”, appelé « modèle de la poubelle” et aussi ‘modèle de rationalité administrative' (Labourdette). Il fut présenté pour la première fois en 1972 par Michael D. Cohen, James G. March et Johan P. Olsen, qui venaient de la «Carnegie School», un centre académique occupant une place centrale dans le domaine des sciences de l'entreprise.

Extraits

[...] Pour sa part, la segmentation ‘choix-problèmes' réduit le nombre de problèmes en cours de traitement, mais augmente celui des problèmes latents, non reconnus par tout le monde et qui peuvent s'aggraver et apparaître plus tard La proportion d'erreurs est grande et l'efficacité des choix jugés importants est moindre par rapport à celle des choix secondaires. Les questions fondamentales sont plus souvent résolues que les questions mineures. En somme, pour mieux analyser les organisations qui peuvent avoir des comportements ambigus elles sont comparées à un garbage can Elles sont anarchiques et chaotiques et au sein de celles-ci, plusieurs acteurs interagissent et participent à la prise de décisions de façon intermittente. [...]

[...] Un problème se définit par l'époque à laquelle il est détecté, par les choix sur lesquels il débouche, et par l'énergie que requiert opter en faveur de telle ou telle possibilité Flux de solutions: les solutions sont le produit de quelqu'un. Elles sont plusieurs fois des réponses cherchant une question, et c'est en ce point que le modèle résulte innovateur et s'oppose à la séquence temporelle propre au modèle classique du choix rationnel. En effet les solutions qui vivent indépendamment des problèmes apparaissent d'abord. [...]

[...] Ils s'investissent dans le monde extérieur à l'organisation et n'éprouvent pas d'intérêt pour les événements internes de l'entreprise. Égalitaire: tous les décideurs disposent de la même énergie. Hiérarchisé: les décideurs qui disposent de plus d'énergie sont ceux qui sont les mieux placés professionnellement. Les valeurs des paramètres avec les différentes configurations des matrices ‘choix- problèmes ', ‘choix- décideurs ' et de ‘répartition d'énergie' on peut simuler les différentes configurations. Le grand nombre de variables requiert un traitement numérique automatisé, ce qui est fait avec un programme informatique codé en langage FORTRAN. [...]

[...] Pour pouvoir connecter les quatre variables flux définies avec la structure de décision et la structure d'accès il faut adopter trois présupposés de comportement : Addition de l'énergie: chaque choix a besoin d'autant d'énergie comme la somme de problèmes auquel on peut le relier. Si l'énergie effective totale d'un choix est supérieure ou égale à l'énergie requise par un problème alors on le considère résolu. Attribution de l'énergie: l'énergie de chaque participant est attribuée à un unique choix par période de temps ‘t'. Le choix qui va devenir une décision est celui qui implique un déficit d'énergie minimal à la fin de la période t-1. On tient compte ici de la somme totale d'énergie de tous les participants. [...]

[...] Les précurseurs du garbage can model remarquent l'existence de quatre courants dont ils analysent les interactions. Par conséquent, les décisions dépendront en grande mesure de la combinaison entre problèmes et solutions qui se trouvent à l'intérieur du garbage can au moment où ces dernières doivent être adoptées. De même, le contenu du garbage can dépendra du nombre d'unités de décision, de la structure de celles-ci, de l'ensemble de problèmes et de solutions ainsi que de l'énergie et de l'attention que portent les participants. [...]