Freins et leviers au changement

Résumé du document

Mots-clés : entreprise & gestion, management et organisation, dissertation, changement, leadership

Notre avis :
Au-delà d'offrir une analyse sérieuse sur les freins, leviers et motivation du changement, cette dissertation s'inscrit dans une dimension sociologique, portant également un regard sur le comportement des hommes face au changement voulu ou imposé. La dissertation répond cependant parfaitement à sa vocation première qui est d'aborder la problématique du changement d'un point de vue managérial.
On ne peut que saluer le travail effectué, tant au niveau de la recherche que de la réflexion.

Les trois bonnes raisons de lire cette dissertation:
- Elle s'appuie entres autres sur des ouvrages de référence dont l'analyse et la comparaison ont permis à l'auteur d'enrichir sa thèse
- Richement documentée, elle comprend de nombreuses notes explicatives ou qui renvoient à des références complémentaires
- Elle intéressera autant les personnes porteuses de changement que celles qui en sont victimes

À qui s'adresse cette dissertation ?
- Aux étudiants en entreprise et/ou gestion
- Aux personnes déjà en poste en management et/ou organisation
- À toute personne intéressée par les responsabilités qu'engendre le leadership

Toutes les organisations sont amenées, de manière plus ou moins régulière, à évoluer. Ces changements sont naturels, inévitables, inéluctables.

Il en va d'ailleurs de la survie même de la structure… En effet, rien n'est immuable ! Pas plus une organisation qu'un organisme : le monde est en mouvement, les environnements évoluent, les acteurs s'adaptent. L'organisation doit donc prendre en compte un ensemble de facteurs exogènes et modifier son fonctionnement en conséquence. Mais une organisation n'est pas influencée uniquement par son environnement. Les influences sont également internes, des facteurs endogènes entrent en jeu… et en premier lieu, les individus qui composent l'organisation ! N'oublions pas, comme le disait François Dupuy que « l'organisation est avant tout un ensemble de comportements humains »…

Si le besoin de changement est donc, à présent, mis en évidence, il semble important de s'attarder un instant sur la naissance de ce besoin : le responsable d'une organisation doit en permanence sonder, évaluer, mesurer, auditer le fonctionnement de son organisation… la structure, le fonctionnement, les modes opératoires sont-ils en adéquation avec la stratégie, les objectifs, et les finalités définis comme politique de l'organisation ? Ce cheminement rigoureux lui permettra de prendre la mesure des facteurs endogènes qui peuvent donner naissance à un besoin de changement… mais, et comme nous l'avons déjà souligné, le monde n'est pas figé. Et un marché encore moins : dès lors, d'autres questions se posent au dirigeant soucieux de la pérennité de son organisation : le fonctionnement actuel de son organisation est-il en adéquation avec les évolutions à venir, qu'elles soient connues ou pressenties, la structure du marché, les acteurs qui interviennent sur ce marché ou qui seront amenés à y intervenir ? C'est donc la perception d'un décalage qui va entraîner le dirigeant responsable sur la savonneuse planche du besoin du changement. Il s'agit en effet d'un terrain dangereux sur lequel les acteurs ne s'engagent qu'avec prudence…

Après avoir ressenti un décalage entre la situation telle qu'elle est et telle qu'elle devrait être, le responsable de l'organisation va évaluer l'impulsion à donner : du simple réglage à la re fondation, avec deux stades intermédiaires que sont la réforme et la restructuration… Il va de soi que, plus le projet de changement est ambitieux, plus la conduite du changement qu'il implique sera lourd.

Car, c'est bien là que la tâche du responsable se complique dans des proportions dangereuses : la conduite du changement…

La conduite du changement recouvre de nombreuses implications :
• Les motivations, que ce soit celles de l'entreprise, ou celles des individus… : pourquoi les individus, les organisations souhaitent-ils changer ?
• Les freins, auxquels il convient de faire face et de limiter les effets autant que faire se peut : ils sont d'ordre individuel, collectif, conjoncturel et structurel.
• Les leviers, à la disposition du responsable, au rang desquels nous dénombrons le management, la structure, le système, la culture…
• Et enfin, une implication qui interviendrait en support de toutes les autres, le leadership.

Ce sont donc tous ces points que nous allons traiter successivement afin d'établir aussi clairement que possible ce que recouvre la conduite du changement et ce qu'elle implique…

Mots clés: expectation, instrumentalité, valence, résistance, changement, peur, abus, confiscation, compensation, incertitude, crainte, révolte, leadership, manager, formation, rémunération, évaluation, collaborateur, freins et leviers au remplacement, modification, prix, modifier, problème, changement forum auto evasion, comment changer, quand changer

Extraits

[...] Il doit avant tout être capable de rassembler et de fédérer les salariés autour d'enjeux communs. Des profils différents Le leader du changement n'est pas un poste réservé à l'entreprise. Ces enjeux se retrouvent dans plusieurs domaines. En politique par exemple. La France a actuellement besoin de réformes : quel leader sera capable d'incarner ces changements ? Comme le soulignait le quotidien Economist[36] suite à l'accident vasculaire de Jacques Chirac l'an dernier, deux successeurs potentiels aux profils très différents s'affrontent : Dominique De Villepin et Nicolas Sarkozy. [...]

[...] Do my verbal and nonverbal messages demonstrate my commitment? Can I clearly articulate the business case for change? Have I cleared my plate enough to be an effective sponsor? Have I dedicated the necessary resources to the effort? Have I ensured that change management activities are built into the project plan? Am I participating in a campaign to reach all stakeholders? Do I look for and address signs of resistance among key stakeholders? Have I empowered the project team to think "outside the box"? [...]

[...] Keenan, Jackson et Sirkin[48] développent le fait que pendant la période transitoire, des personnes devront effectuer des tâches en plus de leur gestion quotidienne. Il faut veiller à ce que la surcharge ne soit pas trop lourde. Idéalement, elle doit être de 10% pour que l'ambiance reste bonne et que le travail continue de se faire dans de bonnes conditions. Transférer les compétences : face au changement, il est possible que les rôles des individus évoluent. Le leader doit prendre en compte ces évolutions sous-jacentes de sorte que les individus ne se sentent pas démunis face au changement. [...]

[...] D'autant plus que les freins au changement sont nombreux. Il est essentiel de les identifier, de savoir pourquoi et comment une résistance au changement naît, afin de pouvoir par la suite agir de manière appropriée et réussir à faire changer l'organisation. On peut observer différents freins collectifs : Les conditions de travail Le fonctionnement organisationnel de l'entreprise Le climat de l'entreprise Normes, rites et stéréotypes Le pouvoir des syndicats Les freins individuels sont également nombreux : L'esprit de clocher (les individus pensent à leur propre intérêt avant de penser à l'intérêt général de l'entreprise) La peur La méconnaissance des intérêts à changer Le niveau d'éducation Le sentiment de perdre la face Le manque d'information La résistance a changement, considérée comme une phase de la mécanique psychologique du changement Il est important de préciser que les freins au changement ne sont pas uniquement développés par les niveaux hiérarchiques les plus bas dans l'entreprise, mais aussi par le middle et le top management : elle sera alors moins concrète, mais pour autant réelle et même avec un impact plus important. [...]

[...] Have I motivated change agents to remain committed? Am I sure that managers and supervisors understand their role in the change process? Do I understand how this change relates to other company initiatives? What Your Score Means 0 6 You are not yet a change-ready sponsor. Reassess your commitment level and role 15 You are doing some things right. Seek improvement in areas where you scored low 24 You are change dynamo. Keep up the good work and celebrate your successes! [...]