Externalisation et partenariat : L'avenir est-il aux firmes creuses ?

Résumé du document

Discuter des externalisations, de la relation client-fournisseur ou encore du partenariat, c'est identifier aujourd'hui un nouveau modèle productif qui remet en cause le concept de l'entreprise intégrée ou entreprise généraliste. En effet, les rapports entre l'entreprise et ses fournisseurs ont changé depuis une vingtaine d'années, voyant le nombre de ses derniers se réduire progressivement. Cette transformation s'inscrit dans un contexte de différenciation et d'innovation. L'entreprise d'aujourd'hui se trouve ainsi devant la nécessité d'adapter en permanence son offre, et donc d'être flexible. On assiste aujourd'hui au passage d'un mode de « production de masse » à un mode de « production au plus juste ». En production de masse, les entreprises cherchent à réduire leurs coûts en jouant uniquement sur les volumes, grâce aux économies d'échelle et à l'effet d'expérience. En production au plus juste, l'abaissement des coûts découle d'une amélioration de la logistique et il s'accompagne d'une recherche systématique de la qualité totale. Ce nouveau modèle implique la recherche de fournisseurs qui permettent de répondre à ces nouvelles exigences. Ainsi, il convient de s'interroger quant à la nouvelle nature de la relation client-fournisseur et aux conditions de l'émergence du partenariat. Nous nous arrêterons ensuite sur une forme de partenariat en particulier, à savoir, celle de l'entreprise étendue (...)

Extraits

[...] Cette internalisation de la relation client-fournisseur permet en effet aux grands industriels d'assurer un contrôle total sur ses fournisseurs. On peut citer à titre d'exemples l'expérience de Volkswagen et de son entreprise étendue de camions au Brésil ainsi que Daimler et l'usine MCC Smart en Lorraine. Ces deux exemples sont développés par Gérard Naullau et Jean-Pierre Guth dans un article intitulé Du partenariat à l'entreprise étendue. Selon lui, ce modèle a été théorisé pour faciliter la communication entres les fournisseurs et avec l'entreprise-mère. [...]

[...] A l'inverse, l'entreprise étendue en proposant aux différents fournisseurs de travailler sur le même site, permet d'éviter ce genre de problèmes grâce à plus de facilité de communication. L'entreprise étendue pose toutefois le problème de savoir ce qui reste du cœur de métier de l'entreprise-mère. De plus, il est paradoxal pour une forme de partenariat de rétablir une sorte de hiérarchie entre les fournisseurs et l'entreprise-mère, revenant ainsi à une logique fordienne du modèle productif. On peut en effet se demander, en guise d'ouverture, si l'entreprise étendue ne revient pas une forme d'entreprise intégrée dans laquelle on aurait réunie les meilleurs spécialistes. [...]

[...] L'intérêt commun est de construire une relation durable. Le partenariat se définit ainsi comme une pratique de coopération volontaire et durable établie entre un acteur économique principal et ses fournisseurs directs. Cette coopération nécessite dès lors un minimum de confiance entre les partenaires. Toutefois, il existe différents types de partenariat. Je voudrais maintenant m'attarder sur le modèle dit de l'entreprise étendue. II. L'entreprise étendue : un retour vers un système hiérarchique ? L'entreprise étendue est une forme poussée presque à l'extrême du partenariat. [...]

[...] De l'entreprise intégrée au partenariat 1. La remise en cause de l'entreprise généraliste ou entreprise intégrée Pour répondre aux nouvelles exigences de flexibilité, il est nécessaire que chacun fasse ce qu'il sait bien faire, autrement dit, ce qui correspond à ses véritables compétences ou core competences. Une entreprise ne doit ainsi pas développer des compétences dans un domaine où elle n'a pas vocation à le faire. C'est l'exemple de Sciences-Po qui n'a aucun intérêt à s'occuper lui-même de l'entretien de ses locaux, et ce au profit d'une entreprise de sous-traitance dont c'est le métier. [...]

[...] Ils développent des bureaux d'étude et des unités de R&D (Recherche et Développement). Les donneurs d'ordre leur délèguent des tâches complexes : on va jusqu'à dire qu'on ne délègue plus des produits mais des fonctions. Dans l'automobile, on ne délègue ainsi plus la production des optiques ou des essuie-glaces mais la fonction éclairage ou essuyage par exemple. Renault demande ainsi à Valeo de trouver des solutions innovantes dans l'éclairage automobile, car Valeo est mieux placé que Renault dans ce domaine. L'innovation est ainsi gérée en commun par l'association des efforts de chacun. [...]