L’entreprise doit-elle s’organiser en réseau ?

Résumé du document

Organigramme plat, mythe de la pyramide inversée et orientation client : les recettes managériales abondent depuis le début des années 90 qui poussent les organisations à repenser leur fonctionnement pour davantage de flexibilité et d'adaptabilité. C'est l'enjeu de la compétitivité actuelle qui ne réside plus dans une planification stratégique mais au contraire dans une souplesse, une réactivité organisationnelle qui seules permettent une réelle pro-activité.
L'organisation en réseau devient le moteur de la stratégie compétitive. Pour les entreprises et la gestion, le réseau repose sur la mise en place de relations fortes entre des organisations indépendantes, qui ont besoin de travailler ensemble pour être globalement plus performantes. Le réseau peut-être de taille diverse, les entreprises concernées peuvent être nationales ou internationales. Le réseau peut être provisoire, permanent, global ou ponctuel sur une activité. Il utilise des structures différentes, une répartition des tâches, des responsabilités et des pouvoirs capables de changer et de résoudre les problèmes à l'aide de processus auto-organisés et interconnectés.
L'organisation en réseau est-elle une réponse à la complexification de l'environnement et à l'évolution des contraintes ? Quels sont les avantages à passer d'une logique du « faire » à une logique du « faire-faire » ? Quelles sont limites et les contraintes d'un management en réseau ? Pourquoi faut-il après avoir externalisé des opérations internaliser l'organisation éclatée ?
L'organisation en réseau est une réponse pertinente aux conditions nouvelles de la compétitivité, par les processus qu'elle secrète, les potentialités qu'elle génère. Toutefois l'amélioration des performances de l'entreprise repose sur un certain nombre de conditions.

Extraits

[...] Elle choisit les moyens qui seront mis en œuvre pour développer les compétences nécessaires. En contrepartie, les partenaires en tant que membre du réseau réalisent des volumes de ventes importants, un accès aux technologies les plus récentes. Les firmes amirales modernes ajoutent des alliances similaires avec des organisations qui n'appartiennent pas au monde économique. Elles cherchent à améliorer l'accès des autres membres du réseau à la propriété intellectuelle et au capital humain. Ces institutions sont de véritables fournisseurs de ressources intangibles. [...]

[...] Le risque d'opportunisme des acteurs est souvent évoqué pour justifier les difficultés de gérer un réseau. Ainsi dans le domaine de la franchise commerciale, on a constaté depuis 1990 à une une récession avec un déclin du nombre d'enseignes et une diminution du nombre de franchisés de l'ordre de 20% (Badot 1997). Cette période a été marquée par des comportements opportunistes des franchiseurs et de franchisés. Des franchisés ont eu recours à des fournisseurs non référencés, ont acquis des produits non autorisés et non couvert par le règlement d'exemption et on refusé de payer en partie les redevances publicitaires. [...]

[...] Territorialisés ou étendus géographiquement, les réseaux posent toutefois des problèmes de gestion de la communauté d'intérêts qui peuvent être contradictoires avec la pluralité des objectifs des partenaires. Bibliographie - L'économie des organisations C.Ménard Ed Repères La Découverte 1995 - Organisation et Gestion de l'Entreprise J.F. Soutenain, P. Farcet Ed. Foucher 2005 - 100 fiches pour comprendre l'organisation de l'entreprise A. Hounounou Ed. [...]

[...] De plus, les agents économiques en cherchant leur intérêt personnel serait prêt à utiliser à leur avantage la ruse ou la tricherie. Ainsi, dans les relations contractuelles, si l'un des termes du contrat prête à ambiguïté, il est vraisemblable que l'un des co- contractants va utiliser cette caractéristique à son profit. La rationalité limitée est la réponse à l'incertitude et à la complexité de l'environnement alors que l‘opportunisme est lié au faible nombre des participants sur le marché. En effet, si le nombre des agents est élevé, l'opportunisme est limité par la possibilité de remplacer un vendeur par un autre. [...]

[...] Les coûts et les dangers de l'intégration verticale vont être analysés par H.Thorelli. D'une part, l'intégration verticale implique des coûts administratifs (d'organisation interne des transactions), croissant avec la taille de la firme. A ces frais de gestion s'ajoutent des problèmes de bureaucratie, de conflits internes et d'intérêts divergents, d'allongement des circuits d'information, qui peuvent également nuire à l'efficacité économique de la firme. D'autre part, en internalisant les transactions, l'intégration verticale éloigne l'entreprise du marché et de la concurrence, et peut réduire les incitations à innover ou à être compétitive. [...]