Les enjeux socio-organisationnels de la gestion par projet

Résumé du document

Si on a assisté, dans les années 80, à une déhiérarchisation, à une décentralisation et à un décloisonnement de l'entreprise, les idées forces qui semblent au cœur des transformations, aujourd'hui, sont la flexibilité, la qualité et la transversalité où le changement est devenu la règle. La gestion de projet s'identifie au management du changement dans la mesure où les responsables de projets ont pour mission d'organiser le changement, de gérer des équipes innovantes et de promouvoir la transversalité.

Extraits

[...] L'échec d'un changement organisationnel n'est donc pas seulement du au manque d'information ou au comportement routinier des individus. Tout pilotage du changement doit alors intégrer l'analyse et la compréhension des jeux de pouvoir existants et du bénéfice qu'en retirent les différents acteurs. B Les conditions de réussite du pilotage socio-organisationnel de la gestion par projet La gestion de projet ne constitue pas une panacée pour dépasser les obstacles de la structure fonctionnelle, mais plusieurs solutions sont aujourd'hui mises en place par les gestionnaires : - recruter de profils spécifiques pour gérer les projets. [...]

[...] La convergence des savoirs ne peut se concevoir en dehors de l'apprentissage dont la dynamique favorise les échanges. II Les difficultés induites par la structure projet nécessitent une gestion du changement organisationnel A Les problèmes rencontrés par la mise en place de la structure projet Les difficultés organisationnelles générées par la structure projet En théorie, les structures matricielles sont plus flexibles et plus réactives, mais dans la pratique elles peuvent générer les obstacles suivants : - un ralentissement de la prise de décision du fait de l'augmentation des flux de communication formels, de la dilution des priorités et de la multiplication du nombre de fonctions de management. [...]

[...] Les enjeux socio-organisationnels de la gestion par projet Si on a assisté, dans les années 80, à une déhiérarchisation, à une décentralisation et à un décloisonnement de l'entreprise, les idées forces qui semblent au cœur des transformations, aujourd'hui, sont la flexibilité, la qualité et la transversalité où le changement est devenu la règle. La gestion de projet s'identifie au management du changement dans la mesure où les responsables de projets ont pour mission d'organiser le changement, de gérer des équipes innovantes et de promouvoir la transversalité. [...]

[...] Les changements organisationnels ne sont réellement efficaces que s'ils s'accompagnent d'une évolution des dispositifs d'incitation. On doit en premier lieu adopter un système d'appréciation des performances plus complexe et plus riche. En effet, le système d'évaluation doit prendre en compte les compétences transversales acquises dans le projet : ouverture d'esprit, qualités d'animation, esprit d'initiative, capacité à gérer des contradictions. De plus, il est possible d'adopter un système croisé d'évaluation de performances individuelles, c'est-à-dire permettre au responsable de projet de participer à l'évaluation des acteurs projet, afin que les acteurs puissent avoir le sentiment que leur contribution aux performances du projet est équitablement prise en compte. [...]

[...] Améliorer la réactivité et la proactivité Face à une demande imprévisible, il s'agit moins de faire un marketing sophistiqué pour orienter les efforts stratégiques de l'entreprise, mais de répondre avec rapidité aux changements de l'environnement. Les stratégies fondées sur la réactivité consistent à s'adapter aux besoins des clients et aux évolutions de la concurrence. Ainsi, l'industrie automobile doit aujourd'hui, répondre tout à la fois à des exigences de confort, d'esthétique, de sécurité et de prix, tout en diversifiant ses produits. Ce sont les Japonais qui ont le mieux compris l'intérêt de la réactivité. En effet, la force de l'industrie japonaise réside dans sa forte productivité liée au développement des produits nouveaux. [...]