Les enjeux du knowledge management pour les cabinets de conseil

Résumé du document

Les entreprises de conseil sont parmi les premières organisations à avoir utilisé le Knowledge Management (KM). De manière générale, les principes et théories de base traditionnellement évoqués dans la littérature du KM sont également applicables aux entreprises de conseil. Cependant, nous verrons ci-après que les spécificités du secteur du Conseil ainsi que la prépondérance du Savoir, donnent d'autant plus de consistances à l'utilisation du knowledge management dans ce type d'organisation.

Avant d'aller plus loin, il semble essentiel de définir ou redéfinir la notion du KM. En effet, il existe autant de définitions que d'auteurs sur le sujet. Cependant, nous retiendrons celles données par Jean-Yves Prax (2003), expert français en la matière depuis 1993, qui propose plusieurs définitions afin de rendre compte de la complexité de cette notion. Tout d'abord, une définition utilitaire, que donnerait spontanément l'agent professionnel contemporain, submergé par la « pollution informationnelle » : « apportez-moi l'information dont j'ai besoin, au moment où j'en ai besoin et, si possible, sans que j'en fasse la demande ». Ensuite, une définition opérationnelle qui pourrait être donnée par les nouveaux cadres : « combiner les savoirs et savoir-faire dans les process, produits, organisations, pour créer de la Valeur ».

Aussi, une définition fonctionnelle, la plus répandue dans la littérature, qui décrit le Knowledge Management comme étant « le cycle de vie de la connaissance, depuis l'émergence d'une idée, sa formalisation, sa validation, sa diffusion, sa réutilisation, sa valorisation… ». Enfin, une définition économique « qui fait référence à la valorisation du Savoir et du savoir-faire en tant qu'actif immatériel, fondement de l'économie du Savoir ».

Cet écrit aura pour objectif de déterminer les enjeux et les intérêts du Knowledge Management dans les entreprises de Conseil, en tenant compte des limites d'implémentation de cet outil qui sont liées à la nature même de leur activité. Bien évidemment, les enjeux d'implémentation d'un programme de Knowledge Management ne sont pas les mêmes suivant la taille et la portée des cabinets. Cependant, nous ne tiendrons pas compte de cette particularité dans notre écrit.

Extraits

[...] Le travail pour le client est de la plus haute importance et peut constituer une barrière potentielle au développement des savoirs dans l'entreprise. En effet, la valeur du travail d'un consultant étant largement liée au nombre d'heures qu'il pourra facturer, ceci empêche naturellement le développement de tout type de savoir pour lequel le client ne serait pas prêt à payer. Conclusion A travers cet écrit, nous avons essayé de définir les principaux enjeux du KM dans les entreprises de Conseil. [...]

[...] A l'inverse, le travail d'équipe et le partage du savoir sont rarement pris en compte. Souvent, le conseil tend à développer les réussites personnelles et de nombreux cabinets de conseil recherchent des individus à forte personnalité. A cet égard, le changement culturel dans les entreprises est nécessaire si on veut que le KM fonctionne de façon optimale. Par ailleurs, un véritable climat de "partage de savoir" et de confiance n'est pas facile à obtenir dans une entreprise. Dans la plupart des cabinets, le slogan "le savoir est le pouvoir" est toujours vérifié. [...]

[...] Ainsi, nous décrirons dans une première partie les caractéristiques propres aux cabinets de conseil. Dans une deuxième partie, nous aborderons les principaux intérêts et enjeux que représente le KM dans ces entreprises de prestations intellectuelles. Enfin, nous examinerons, dans une troisième partie, les limites de développement auxquelles le KM est confronté dans les sociétés de Conseil. Les spécificités des entreprises de Conseil Le Savoir comme ressource principale du cabinet L'expertise, le savoir collectif, et les compétences individuelles de chaque employé combiné, constituent la ressource principale d'une entreprise de conseil. [...]

[...] Or, les risques de redondance et d'actions répétitives sont extrêmement élevés, notamment dans les grands groupes, et le haut niveau de performance qu'ils doivent atteindre passe essentiellement par une plus grande réactivité. Le temps est toujours un facteur clé dans le processus de conseil. Ainsi, un programme de KM efficace permettra à l'entreprise de réutiliser tout ou partie d'une expérience similaire et ainsi de gagner beaucoup de temps par rapport à d'autres qui doivent inventer la solution. En d'autres termes, le KM permet d'avoir une longueur d'avance et de réduire ses coûts en accélérant ses travaux. [...]

[...] Ce dernier risque est très lié au problème d'extraction et de représentation sous une forme diffusable des compétences expertes évoqué par T. Picq (2002). En effet, la manière propre à chacun de mener une intervention de conseil rend difficiles et parfois inefficaces la formalisation et la capitalisation des savoir-faire. Les connaissances tacites et la culture orale Une autre limite à l'implémentation du KM dans les entreprises de conseil est la difficulté à formaliser et donc à capitaliser les savoir- faire dans la mesure où ceux-ci sont par nature dans la tête des consultants. [...]