La pratique de l'empowerment en entreprise

Résumé du document

Essai dans le domaine du management consacré à la pratique de l'empowerment.

Extraits

[...] Le décalage ou paradoxe ainsi généré, entre nécessité de déléguer et peur de le faire (à l'aide de contrôle bien à propos) a déjà été étudié par nos soins et a fait l'objet, juste avant, d'une esquisse de traitement. D'un point de vue général, les inconvénients de la décentralisation corrélée au principe de l'empowerment- s'analysent en termes de problèmes de coordination : il faut faire en sorte que, malgré leur autonomie, les responsables intermédiaires agissent conformément aux objectifs stratégiques. Il y a là assurément un problème délicat puisqu'un contrôle excessif remet en cause la réalité de la décentralisation. [...]

[...] - D'autre part, le processus de décision donne lieu à l'intervention et à la combinaison d'un certain nombre de collaborateurs. Les personnes chargées en amont de la collecte de l'information, comme celles responsables en aval de l'application ou de l'évaluation, sont des pièces maîtresses du processus de décision : il faut ainsi leur conférer une part de pouvoir et ,de ce point de vue , l'on ne peut donc plus considérer la décision , comme le faisaient les théoriciens classiques du management (Taylor, Fayol,Weber) , comme une activité réservée au chef désigné par la hiérarchie. [...]

[...] A cet égard, la substitution du terme secrétaire par assistante s'avère emblématique de l'évolution qui s'est produite. Dans cette ordre d'idées, une autre doctrine en vient jusqu'à accréditer l'idée que, sous couvert d'informations et de compétences spécifiques, les opérateurs autant que les experts bien souvent en savent plus que les cadres et que les cadres en savent plus que le patron qui, lui, ne sait rien, ou presque, de l'entreprise. Le paradoxe, si l'on s'aligne sur ce raisonnement a priori, en vertu duquel l'opérateur sait tout le patron ne sachant rien- est donc que ceux qui ont le pouvoir de changer l'organisation ne savent pas ce qui doit être changé, alors que ceux qui savent ce qui doit changer n'ont ni le pouvoir ni l'autorité de le faire. [...]

[...] - Ensuite, cette question de l'empowerment et de la responsabilisation se décline sous divers angles . Il y a des échelles de responsabilité à identifier, tant il est vrai que trop de responsabilité tue la responsabilité. - Enfin, les dirigeants de l'entreprise ne peuvent être embarqués seuls dans la galère de la responsabilité. La responsabilité de l'entreprise doit être appréhendée de manière élargie –cadres dirigeants et salariés- avec également l'ensemble des partenaires sociaux. Il y a donc une culture de l'empowerment à impulser à tous les acteurs. [...]

[...] Vu dans cette optique collaborative, le rôle du responsable n'écarte pas, selon nous, la pratique de l'empowerment, en ce sens qu'il devient plus celui d'un animateur, mieux encore d'un facilitateur. Son action se situe plus au niveau du conseil et de l'aide qu'il peut apporter qu'au niveau de la sanction qu'il peut infliger, faisant appel pour cela à une sorte d'auto- contrôle ou contrôle des subordonnés par eux-mêmes. Il va sans dire que cette évolution du rôle suppose qu'une relation de confiance réelle s'établisse entre contrôleur (au sens non répressif) et contrôlé, sans laquelle cet exercice demeurerait inutile. [...]