Dossier management interculturel

Résumé du document

A l'heure de la mondialisation, les entreprises sont de plus en plus amenées à s'implanter à l'étranger, et cela entraîne de nouveaux modes de gestion, mais aussi une nouvelle compétence pour le personnel : la mobilité géographique. Celle-ci déclenche d'importants problèmes d'ordre culturel. Les managers des entreprises internationales sont donc amenés aujourd'hui à découvrir d'autres cultures, identités, croyances, pensées, modes de vie… Les entreprises sont devenues des lieux de rencontre de groupes multiculturels, où s'expriment les valeurs nationales de chacun .
Pour faire face à cela, le développement de ces équipes multiculturelles a été indispensable. C'est au début des années 90 qu'est apparu le management interculturel, c'est-à-dire animer, gérer, organiser, orienter une équipe de culture différente. Ce travail multiculturel est devenu nécessaire et indispensable pour les entreprises, mais cela est très complexe car de nombreux avantages ou inconvénients peuvent se créer. Cette diversité peut fortement compliquer la dynamique de groupe ou au contraire engendrer une innovation au sein de celui-ci. La communication interculturelle est donc l'élément clé pour ces équipes, car elle est au centre des enjeux stratégiques de l'entreprise, des décisions prises, des relations et peut-être à l'origine d'incompréhension, de tension, de clivage, de conflits à l'intérieur d'un groupe de travail multiculturel. Ainsi nous assistons au développement d'entreprises multiculturelles dont la gestion diffère totalement de celle des entreprises traditionnelles.
De nouveaux styles de management sont apparus au cours de ces dernières années afin d'améliorer les collaborations et les relations entre différentes équipes devenues multiculturelles. Pourtant les interactions entre personnes de pays différents ne sont pas forcément évidentes. Airbus Industrie SAS est l'entreprise qui a été étudié au semestre 1, mais nous nous intéresserons plus particulièrement à la maison mère : European Aeronautic Defence and Space company (E.A.D.S.) Le sujet nous incite donc nous questionner à propos de l'apparition du management interculturel dans les entreprises internationales. De nos jours, comment le management interculturel s'applique-t-il aux entreprises qui sont impliquées dans la mondialisation, et plus particulièrement chez E.A.D.S ?
Nous allons, dans un premier temps, aborder les enjeux de la dimension interculturelle en étudiant les concepts de cette nouvelle forme de management et les différences culturelles qui apparaissent dans un groupe de travail déployé à l'étranger. Puis, dans un second temps, nous nous intéresserons à la pratique du management d'une équipe multiculturelle au sein du groupe E.A.D.S, c'est-à-dire la gestion des équipes de travail composée par des personnes provenant de différents pays.

Extraits

[...] En matière de communication, les Anglais ne sont pas très bien appréciés, car ils sont très subtils dans leurs messages. Ils ont une communication indirecte implicite, imprécise, qui rend difficile la compréhension entre les différentes nationalités. Leur pragmatisme leur est également reproché, ils se focalisent sur des réponses simples adaptées aux situations vécues antérieurement et non aux réalités du terrain. Les Anglais se distinguent par leur politesse, l'amabilité dans les rapports avec autrui et ils essayent d'éviter les conflits. Des qualités de négociateurs leur sont reconnues. [...]

[...] Mais c'est sur le terrain où l'on s'aperçoit que l'apport de ce management interculturel est positif : en effet, celui-ci est perçu, par les pays collaborant avec le Groupe, de manière positive et très développé chez E.A.D.S. C'est donc le meilleur moyen mis en œuvre par la firme pour conquérir de nouveaux marchés et c'est peut être grâce à ces dispositifs que le Groupe, en particulier Airbus, a su faire son retard sur Boeing, l'autre géant dans le monde de l'aéronautique. [...]

[...] C'est un style de management qui est très diversifié qui doit donc être analysé afin de pouvoir le pratiquer convenablement. C'est à cause de ce problème de culture, et de perception différente de chacun des employés de la société, qu'E.A.D.S a créé une université d'entreprise nommée Corporate Business Academy qui accompagne les évolutions de l'environnement et les objectifs du groupe. Nous pouvons souligner deux phases après la création de cette CBA. La première de 2000 à 2002, vise principalement à diriger l'intégration des nouveaux managers : accueil des nouveaux membres, développement des programmes avec les pays voisins, maintien et enrichissement des échanges avec les partenaires, développement des compétences de ces nouveaux venus Une formation (de type stage) leur est proposée, avec des objectifs différents suivant les programmes choisis : formation à l'interculturel, à la négociation de contrat, aux stratégies de rachat Le but recherché est donc de proposer à ces nouveaux managers une vision globale de ce que sera leur futur métier et pour cela, E.A.D.S donne à ces nouveaux arrivants un avant goût de ce qui les attend sur le terrain. [...]

[...] La réalité interculturelle permet une confrontation des idées et des analyses en faisant émerger de nouvelles hypothèses fondées sur des connaissances spécifiques issues de contextes culturels différents. Elle permet de réduire les risques d'enfermement lié au faux sentiment de sécurité que procure le mode de pensée unique[17]. Des entreprises multiculturelles peuvent par conséquent constituer un atout dans le choix des salariés les plus compétents, en favorisant le développement et la promotion des plus compétents quel que soit leur pays d'origine. [...]

[...] Ceci est d'autant plus difficile que les membres des équipes ont des modes culturels différents. Trouver des solutions aux problèmes d'intégration interne demande un équilibre entre efforts individuels et efforts collectifs. Le concept d'équipe a pour origine les cercles de qualité du management japonais et a été développé et promu par la culture très individualiste, qu'est celle de l'Amérique. Dans d'autres pays, comme ceux de l'ancienne Europe de l'Est, où les initiatives personnelles sont prisées, le management par les équipes est vu comme démodé. [...]