Le développement d’une organisation orientée client

Résumé du document

Transversalité, gestion des flux, organisation horizontale, management des projets, re-ingéniérie des processus…. Le thème du décloisonnement de la gestion des entreprises, de la recherche d'une meilleure coordination entre les unités et les acteurs, apparaît avec force depuis quelques années dans les réflexions sur la gestion des entreprises et dans la conduite du changement.

Dissertation : Les entreprises doivent souvent répondre aujourd'hui à des transformations rapides, difficiles à anticiper, de leur environnement, et cela dans un contexte de concurrence sévère. Pour faire face à la situation, une nouvelle forme d'organisation, qui succède aux organisations fonctionnelles, multidivisionnelles et matricielle, est apparue : l'organisation transversale.
A partir de vos connaissances et d'exemples tirés de la réalité, vous apprécierez dans quelle mesure l'organisation transversale permet-elle d'améliorer la performance de l'entreprise.

Analyse du sujet :
Les structures se construisent en réponse aux problèmes posés aux organisations par leur environnement (c'est le fondement de la théorie de la contingence évoqué dans le thème n°1). Les modifications qui ont affecté l'environnement des entreprises ont modifié les facteurs clés de succès des entreprises. Aujourd'hui, l'obtention d'un avantage concurrentiel relève de plusieurs facteurs qu'il faut gérer simultanément : l'avantage en termes de coût, de qualité, de temps.
Il y a déjà plus de trente cinq ans, P. Drucker affirmait que l'objectif suprême d'une entreprise est de créer « une clientèle ». Tous les observateurs reconnaissent que l'obtention et le maintien d'un avantage concurrentiel durable repose sur la capacité des entreprises à créer de la valeur pour les clients. L'évolution des facteurs de performance a entraîné une perte progressive de la pertinence des structures classiques et l'émergence d'une nouvelle forme d'organisation mieux adaptée : l'organisation transversale qui s'appuie sur une nouvelle logique de gestion basée sur les processus. La gestion des processus remet en cause tous les principes de l'organisation taylorienne : la polyvalence se substitue à la spécialisation, la coopération se substitue à la séparation et la coordination a une dimension essentiellement horizontale.

Point de connaissance :
Il convient ici de distinguer les organisations traditionnelles des organisations modernes. Il est nécessaire pour ce sujet de faire la critique en particulier des organisations fonctionnelles et divisionnelles qui ne sont plus adaptées au nouveau contexte concurrentiel.

Point de méthode :
La dissertation repose sur un plan dont le fondement est justifié par la problématique du sujet. Le plan n'est que la traduction organisée de la problématique choisie par l'étudiant. La problématique est indiquée dans l'introduction et doit précéder l'annonce du plan, soit sous la forme d'une question, soit sous la forme d'une affirmation qu'il faudra démontrer dans le développement. La nature du sujet a aussi une importance dans le choix de la problématique. Les sujets avec une question reposent sur une problématique où la contradiction doit être présentée. Ici le plan dialectique est le plus approprié pour répondre à la question de ce sujet : l'efficacité de l'organisation transversale dépend des modalités de changement effectuées dans l'entreprise.
Introduction :
Les structures se construisent en réponse aux problèmes posés aux organisations par leur environnement. Les modifications qui ont affecté l'environnement des entreprises ont entraîné une perte progressive d'efficacité des structures classiques et l'émergence de nouvelles formes organisationnelles mieux adaptées aux objectifs stratégiques des entreprises. La gestion simultanée de la productivité, de la qualité, de la réduction des délais de réalisation des opérations nécessite une reconfiguration des entreprises.
La transversalité ou la primauté des processus par rapport aux fonctions est apparue dès l'instant où les besoins de coordination latérale l'ont emporté sur les bénéfices de la spécialisation des fonctions ou de la centralisation des décisions. Le concept de processus transversal peut se définir comme un ensemble d'activités organisées en réseau, de manière séquentielle ou parallèle, combinant des ressources et des compétences, pour produire un résultat ayant une valeur pour un client. La performance, quant à elle est multiforme et sa définition dépend des publics qu'elle concerne. Elle peut néanmoins être définie comme l'obtention et le maintien d'un avantage concurrentiel en termes de coût, de qualité, de délais et de capacité innovatrice grâce aux différents maillons de la chaîne de valeur.
Pourquoi des structures nouvelles émergent-elles ?. Le développement de la transversalité est-elle une condition nécessaire de l'amélioration des performances de l'entreprise ? Quels sont les avantages de la gestion par les processus ? Quelles sont les conditions de réussite d'un management transversal ?
Les stratégies susceptibles d'offrir des avantages concurrentiels durables ne peuvent plus s'appuyer sur des organisations fonctionnelles ou divisionnelles peu adaptées aux mutations environnementales (problématique).
Si l'évolution des facteurs de performance nécessite une organisation transversale, les mutations de l'entreprise vers la transversalité nécessitent un changement dans les pratiques de gestion (plan).

Extraits

[...] Le nombre de réclamations a été divisé par 10. Enfin la qualité de perception par le consommateur ne doit pas être négligée. A ce titre, l'entreprise doit connaître et anticiper les attentes des consommateurs, ce qui crée de la valeur pour lui. La qualité du produit est un facteur important pour se différencier des concurrents mais elle n'est pas suffisante. L'entreprise doit aussi se différencier par la qualité des services proposés aux clients et un personnel irréprochable dans sa relation avec les clients. [...]

[...] Point de méthode La dissertation repose sur un plan dont le fondement est justifié par la problématique du sujet. Le plan n'est que la traduction organisée de la problématique choisie par l'étudiant. La problématique est indiquée dans l'introduction et doit précéder l'annonce du plan, soit sous la forme d'une question, soit sous la forme d'une affirmation qu'il faudra démontrer dans le développement. La nature du sujet a aussi une importance dans le choix de la problématique. Les sujets avec une question reposent sur une problématique où la contradiction doit être présentée. [...]

[...] Les défauts de qualité constatés tardivement au sein d'une fonction différente où ils ont pris naissance, retardent la réponse à l'environnement. La hiérarchie fonctionnelle est inefficace dans le contexte actuel, car elle entraîne un allongement des délais et une augmentation des coûts. Les structures divisionnelles sont elles aussi inadaptées La structure divisionnelle repose sur une segmentation stratégique : les divisions autonomes sont construites à partir d'une vision que construit le sommet hiérarchique à partir de la différenciation des marchés où de la clientèle. [...]

[...] Les modalités de coordination et de contrôle changent. L'autocontrôle est privilégié et la coopération entre les différents niveaux hiérarchiques substitue la confiance au contrôle par l'autorité hiérarchique. De plus, dans la logique transversale, la transmission des savoirs permet de favoriser l'apprentissage organisationnel et d'encourager l'innovation permanente. B Les conditions de réussite d'une organisation transversale Concevoir et améliorer les processus Bien gérer un processus, c'est d'abord mettre à plat son fonctionnement, s'interroger sur son utilité en termes de création de valeur pour le client. [...]

[...] De nouveaux comportements La mise en place d'une gestion par les processus doit être menée, encouragée et expliquée par la direction générale. Sans explication du sommet stratégique, le changement radical espéré, ne se fera que partiellement et aboutira à l'échec de l'organisation De même, il faut amener les salariés à remettre en cause leur façon de travailler, à être créatif et à intégrer de nouvelles responsabilités. Gérer la peur et la résistance au changement en créant une vision claire et partagée de chacun, sont déterminantes pour la réussite de la transversalité. [...]