La démarche stratégique au service du développement des musées

Résumé du document

La question des relations entretenues entre les musées et le management reste entière malgré les innombrables débats soulevés au cours de ces vingt dernières années et une évolution certaine dans les mentalités en cours dans le milieu de l'art. Eve Chiapello, dans son ouvrage « Artistes versus manager », rappelle le paradoxe qui explique les blocages et freins des entreprises culturelles à entrer véritablement dans le champs managérial et qu'elle relie à la « logique de l'amour ». Le modèle encore souvent pratiqué du binôme directeur artistique / administrateur n'est en définitive qu'un compromis, portant souvent les défauts et inconvénients des deux systèmes.

Avec les années 80, ce qu'on appelle souvent les « années Lang », on a vu apparaître tous les signes de rapprochement des deux logiques de l'art et du management. L'augmentation substantielle des budgets consacrés à la culture et, pour en assurer l'emploi, l'incitation faite aux structures culturelles de mieux se gérer, ont amené les professionnels de la culture à s'habituer progressivement à replacer la culture dans une analyse économique.

Ce mouvement est à replacer dans un contexte plus général, celui de l'évolution économique générale (ce qui est encore plus vrai aujourd'hui avec la question de la mondialisation) et de l'évolution des mentalités et des comportements (augmentation du niveau de vie et place croissante des loisirs dans l'occupation du temps). L'institution culturelle s'est trouvée confrontée à un phénomène nouveau, l'arrivée d'un public de plus en plus nombreux et exigeant, l'accroissement de la concurrence et des besoins accrus en financements.

Cette prise de conscience fut plus rapide dans le spectacle vivant que dans le secteur du patrimoine et en particulier des musées dont les politiques relevaient plus souvent d'une approche plus empirique que méthodique. Le Centre Georges Pompidou fut à cet égard un véritable laboratoire pour les musées en initiant une véritable politique des publics basée sur les méthodes d'évaluation, de mise en réseaux et de fidélisation, déjà expérimentées dans le théâtre.

Extraits

[...] Cette prise de conscience fut plus rapide dans le spectacle vivant que dans le secteur du patrimoine et en particulier des musées dont les politiques relevaient plus souvent d'une approche plus empirique que méthodique. Le Centre Georges Pompidou fut à cet égard un véritable laboratoire pour les musées en initiant une véritable politique des publics basée sur les méthodes d'évaluation, de mise en réseaux et de fidélisation, déjà expérimentées dans le théâtre. En 1991, les troisièmes rencontres nationales des musées, organisées par la DMF, portaient sur le thème Musées et économie Jacques Sallois, le directeur des musées de France de l'époque, y rappelait les impératifs culturels et ceux du service public dans un environnement marchand. [...]

[...] Ce modèle est de plus en plus contesté au profit du principe de triangulation et d'une plus grande cohabitation des différentes compétences. - L'organisation fonctionnelle que l'on retrouve dans la plupart des entreprises et organisations du secteur privé ainsi que dans beaucoup d'administrations. Ce mode d'organisation, retenu par un nombre croissant de structures culturelles depuis ces dernières années, s'articule autour de trois grandes fonctions placées horizontalement dans l'organigramme : la fonction scientifique (fonction production dans l'entreprise), la fonction administrative ou logistique et la fonction médiation. [...]

[...] Le marketing doit être vu comme une logique de réflexion et d'action qui s'inscrit pleinement dans la réflexion stratégique de l'entreprise culturelle. Yves Evrard soutient cette même thèse en posant en préambule que la stratégie des entreprises culturelles repose sur des particularismes : le primat de l'offre sur la demande. Chaque produit culturel est unique, est une innovation, est la raison d'être principale de l'entreprise. Le choix artistique est fait par le conservateur ou le responsable de l'entreprise culturelle lesquels exerceront en toute occasion leur libre arbitre. [...]

[...] On peut bien sûr considérer que la totalité de la population constitue un réservoir de publics potentiels mais la mesure réelle des publics sur lesquels on devra compter viendra des informations fournies par les observations nationales sur les pratiques culturelles (mesure du non public relatif) ainsi que de la situation géographique, démographique et économique de la région où se situe le musée. Les données touristiques sont à cet égard essentielles dans l'évaluation des publics potentiels. Du bon usage des études existantes La connaissance des publics est à l'évidence un des leviers principaux de la politique de l'entreprise culturelle. [...]

[...] Les missions et objectifs généraux des musées : Ils s'expriment dans le projet culturel. Au-delà de leurs missions traditionnelles, les musées sont confrontés à la nécessité d'une redéfinition de leur mission sociale. Instrument de médiation, le musée (ici le musée d'art) doit, selon la formule de Roland Recht, historien d'art et professeur au collège de France, permettre au public d'acquérir les compétences nécessaires pour accéder aux formes élaborées de la création et opérer un travail de réduction de l'écart esthétique qui s'est créé en particulier entre l'art contemporain et le visiteur La démocratisation du public, corollaire de cette mission sociale est une des préoccupations majeures des musées et des politiques culturelles de l'Etat ou des collectivités. [...]