Les critères de choix pour élaborer la structure organisationnelle d’une entreprise

Résumé du document

La structure d'une entreprise est en quelque sorte son squelette. Mintzberg la définit comme l'ensemble des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Les théoriciens de l'école classique, comme ceux de l'école des relations humaines pensent qu'il existe un type de structure optimale, valable pour toutes les entreprises. Les classiques se préoccupent peu de la coordination, ils axent leur analyse en matière de structure sur la division du travail, qui pour eux doit se faire par fonctions. Les membres de l'école de relations humaines insistent sur la nécessité d'une prise en compte des facteurs humains de motivation pour la détermination d'une division du travail.
Les partisans de la théorie de la contingence vont bousculer l'idée d'unicité de structure optimale. Ils vont montrer qu'il n'existe pas dans l'absolu une structure qui soit la meilleure pour toutes les entreprises, mais qu'il existe un certain nombre de structures optimales, adaptées chacune à un type d'entreprise.
Le choix d'une structure adaptée devient un facteur de performance de l'entreprise. Le problème est de savoir quels sont les critères de choix qui permettent de définir une structure performante (problématique).
Nous nous intéresserons dans une première partie aux unités élémentaires ou postes de travail, puis dans une deuxième partie nous axerons notre analyse sur une vision globale de l'entreprise (plan).

Extraits

[...] Les critères utilisés sont au nombre de deux : La nature du travail effectué. Si les tâches effectuées sont routinières et répétitives, les ordres peuvent être donnés de loin en loin. Le contrôle est assez fréquent mais aisé. Les groupes de contact peuvent être relativement larges (15 à 20 personnes). Si au contraire le travail des subordonnés réclame plus d'initiative, le contrôle est moins fréquent mais il est plus complexe. Les groupes de contacts doivent être relativement étroits. Ainsi la zone de responsabilité doit être plus étroite vers le sommet hiérarchique et plus large vers le bas L'âge et la taille. [...]

[...] Elles poussent au regroupement par fonction Les interdépendances d'échelle. Elles exigent souvent une taille suffisante des groupes chargés d'une opération donnée et poussent de ce fait au regroupement par fonctions Les interdépendances sociales. Les facteurs subjectifs que sont les personnalités et les besoins sociaux poussent plutôt à un regroupement par fonction car les spécialistes ont souvent des traits de pensée communs qui les poussent à s'entendre B Le choix d'un degré de centralisation Les concepts de centralisation et de centralisation On dira qu'une structure est centralisée quand tous les pouvoirs de décision se trouvent en un seul point de l'organisation. [...]

[...] Ces derniers peuvent par exemple rechercher la structure qui maximisera leur pouvoir personnel. Bibliographie - Organisation et Gestion de l'Entreprise J.F. Soutenain, P. Farcet Ed. Foucher 2005 - Organisation et Gestion de l'Entreprise T.Bertrand, D. Broussard, P. Furet, R. Piquet Ed. d'Organisation 1998 - 100 fiches pour comprendre l'organisation de l'entreprise A. Hounounou Ed. [...]

[...] Les risques de la décentralisation ne doivent pas être sous-estimés. Elle nécessite la formation des personnes à qui sont confiées de nouvelles responsabilités. Les risques d'erreur augmentent, qui doivent être anticipés dans les systèmes de contrôle. En outre, ces erreurs doivent être considérées comme des occasions d'apprendre de nouvelles compétences. Une part importante de la formation se fera donc par des processus heuristiques destinés à faire acquérir des connaissances tacites, peu ou pas formalisables. Le choix d'un degré de centralisation Il résulte d'un arbitrage entre les avantages de la centralisation et ses inconvénients. [...]

[...] Il peut aussi communiquer avec le personnel et avoir une bonne vision du terrain. Le personnel étant en contact avec le directeur, il donne son point de vue et ne sent pas exclu des décisions. Il ne souffre donc pas trop de démotivation La stabilité de l'environnement. Lorsque l'environnement est instable et imprévisible, une structure centralisée sera peu adaptée. Elle ne permet pas d répondre aux variations des conditions locales. Emery et Trist ont montré que l'entreprise devra être centralisée lorsque l'environnement est stable et qu'au contraire, elle devra être très décentralisée lorsqu'il est troublé Le type d'activité. [...]