Compétences et ressources : approche par les ressources, management par les compétences

Résumé du document

Une mutation peut être rapide, continue et provoquer des bouleversements. Généralement, plusieurs évolutions se produisent de façon concomitante et on n'aperçoit pas le bout du tunnel. On ne peut éviter les échecs, mais il est certainement plus risqué de reculer que d'aller de l'avant et de planifier avec agitation que de procéder calmement, dans la rigueur. De plus, beaucoup d'entreprises souhaitent que les cadres et les employés s'impliquent dans le changement, ce qui implique un glissement souvent substantiel des tâches et des responsabilités.
C'est pourquoi tant de directeurs généraux, de managers, de membres d'équipe et même de collaborateurs individuels se préoccupent aujourd'hui d'acquérir les compétences requises pour gérer plus efficacement le changement. La plupart des gens reconnaissent qu'ils doivent renoncer à l'ancien modèle ou, s'ils sont nouveaux dans l'entreprise et personnellement plus à l'aise avec l'approche moderne, qu'il leur faut trouver le moyen d'accroître la réceptivité globale de la société au changement.

« La compétence » est un concept qui s'est vu sujet au développement de différentes théories depuis les années 80.
Plusieurs auteurs et chercheurs dans ce domaine ont puisé dans le sujet et nous en distinguerons les plus importants.
L'environnement exigeant et changeant dans lequel vivent les entreprises a contraint les chercheurs à améliorer les théories en comblant les lacunes et les failles des précédentes pour épouser l'évolution et concilier les contraintes.
PORTER et MINTZBERG ont été les pionniers du courant stratégique classique, puis WERNERFELT, BARNEY et GRANT ont prolongé ce courant pour aboutir à la théorie des ressources. La théorie de la compétence, développée principalement par SANCHEZ et HEENE se veut elle plus opérationnelle.
Aujourd'hui PRAHALAD et HAMEL nous font part d'une théorie basée sur les ressources et les compétences « Resource Based Theory ».

Extraits

[...] Ce qui signifie que dans une situation réelle, une compétence se traduit par un comportement effectif que l'on appelle la performance. Pédagogie : dictionnaire des concepts clés Françoise Raynal et Alain Rieunier On peut aussi définir la compétence comme la capacité de résoudre des problèmes professionnels dans un contexte donné On peut distinguer alors entre : Les compétences de 1er niveau : -Les compétences opérationnelles ou capacités à réaliser des activités (ou tâches) ; -Les compétences Relationnelles (savoir être). Les compétences de 2e niveau : les compétences cognitives (mentales). [...]

[...] L'intérêt porté aux concurrents constitue un élément pivot. Les différences de performances entre les concurrents sont expliquées en fonction de la position plus au moins avantageuse que l'entreprise occupe sur son champ concurrentiel. Ce courant a eu pour apport principal de structurer une décision stratégique à une époque de croissance. Mais face à l'évolution rapide toujours plus complexe des environnements technologiques, économiques et sociologiques, les outils théoriques se sont révélés inefficaces lors de leurs applications pratiques. Les principaux reproches faits à cette théorie correspondent au fait qu'elle propose des solutions toutes faites privilégiant particulièrement l'environnement concurrentiel et le court terme au détriment des spécificités de la firme et de la possibilité pour celle-ci d'acquérir des rentes dans le temps. [...]

[...] En effet, ces ressources sont soumises à un risque élevé de défaillance des marchés ou ne peuvent pas être achetées ou cédées via des contrats classiques (Pisano ; Quélin, 1996). Aussi la création de ressources à travers la coopération interentreprises doit-elle être discutée La coopération interentreprises L'analyse des coopérations a déjà donné lieu à de très nombreuses recherches sur les motivations, les objectifs poursuivis, les formes adoptées (Contractor et Lorange[13], Hagedoorn, 1993). D'autres travaux plus spécifiques ont été consacrés à l'analyse longitudinale de consortia américains ou japonais de R&D (Evan et Olk, 1990). [...]

[...] L'infrastructure inclut également les routines et les processus qui sous-tendent la culture organisationnelle. Lorsque l'on cherche à déterminer les fondements de la capacité stratégique d'une organisation, il ne faut pas se limiter à l'observation de ses processus internes, car une part importante de la valeur est créée en amont, par la chaîne d'approvisionnement, et en aval par celle de distribution ; c'est donc l'intégralité du processus de création de valeur qui doit être analysé et compris. La capacité d'une organisation à influencer la performance de celles qui la suivent ou le précédent dans la chaîne de valeur peut constituer une compétence déterminante, qui joue un rôle crucial dans la construction de l'avantage concurrentiel. [...]

[...] Opaque. Selon une Etude du cabinet Francis Vidal les compétences stratégiques : 1. Conduisent à une action stratégique ; 2. Uniques dans l'univers des concurrents ; 3. Valeur ajoutée pour le client ; 4. Prospectives ; 5. Génératrices d'amélioration continue ; 6. Favorisent l'expansion. [...]