Le coaching et l’empowerment remplaceront tôt ou tard les fonctions classiques de planification, d’organisation, de direction et de contrôle

Résumé du document

Henri Fayol, spécialiste de l'économie industrielle, a introduit au début du siècle dernier quatre notions pour définir l'administration : planification, organisation, direction et contrôle. Or Henri Mintzberg a constaté que le manager avait un poste bien différent : la planification est présente mais souvent contrecarrée par des imprévus et des activités de si courtes durées qu'elles sont implanifiables, la direction et le contrôle sont indispensables mais aussi en pleine évolution avec l'arrivée d'un management plus participatif.
Par là, le manager cherche à donner des responsabilités à ses subordonnés en leur attribuant un rayon à gérer, en les invitant à donner leur avis sur les mutations à venir du secteur, en les laissant travailler en autonomie en contrepartie de débriefings réguliers… L'objectif est de développer un potentiel jusque-là caché ou ignoré. Cette responsabilisation est appelée empowerment. Afin d'aider les managers en poste ou les futurs managers à remplir correctement leur mission, les entreprises ont plusieurs solutions : la formation interne ou externe ou le coaching. Le coaching est une pratique qui a fait ses débuts en France au début des années 90 et qui fait ses preuves aujourd'hui. C'est une des solutions à laquelle les dirigeants font de plus en plus appel pour aider leurs managers. L'empowerment et le coaching ont tendance à transformer les pratiques de management dans les organisations aujourd'hui. Les quatre notions évoquées plus haut étaient déjà incomplètes pour définir la mission du manager, elles paraissent de plus en plus inadaptées à la vue de l'arrivée des nouvelles pratiques que sont l'empowerment et le coaching.
Dans cet essai, il s'agira pour moi de me demander en quoi le coaching et l'empowerment sont-ils facteurs de création de valeur ajoutée pour une entreprise et quelles sont les limites de ces pratiques ?

Extraits

[...] Thévenet dans l'ouvrage Quand les petits chefs deviendront grands Ce syndrome est une déviance du rôle de manager qui se caractérise par une focalisation sur le contrôle des tâches et l'ignorance de tout l'aspect relationnel et humain de la fonction, qui est pourtant essentiel, même dans des entreprises centralisées. C'est surtout l'empowerment qui est le plus difficile à installer dans ce type de structure. Le coaching peut être assez facilement mis en place mais il entre en contradiction avec les valeurs communiquées ou les valeurs vécues. Coacher un manager signifie l'aider à se développer lui-même, à lui faire prendre de la puissance dans son poste. [...]

[...] Il est donc évident que le coaching et l'empowerment modifient considérablement les méthodes de management. Les manières de travail et la gestion des ressources humaines sont transformées. La direction et le contrôle ne sont plus les maîtres mots. Cependant, il serait inexact de dire que les quatre fonctions tendent à disparaître. Elles sont toujours présentes car elles constituent la trame du poste de manager, et parfois même le constituent dans son intégralité. Coaching et empowerment ne sont pas des concepts applicables dans 100% des entreprises. [...]

[...] Drucker a résumé en disant on ne gère pas les gens, on les guide Le contrôle et la direction tels que les envisageait Fayol à l'époque sont donc totalement obsolètes, on ne parlera plus de contrôle et de direction mais d'échange et d'orientation, termes qui laissent davantage sous-entendre la prise de pouvoir des salariés et le côté moins directif du management. L'empowerment est une expérience que j'ai la chance d'appréhender en ce moment. En mission chez Leroy Merlin, je m'aperçois que les N+1 laissent le choix dans les missions à mener, tant en magasin qu'en centrale. [...]

[...] De plus, dire qu'elles remplaceront les notions piliers que sont le contrôle, la planification, la direction et l'organisation est un peu précipité. Nos entreprises ne sont pas prêtes à abandonner ces fonctions au profit des salariés même si cela peut apporter de la valeur ajoutée. L'encadrement doit toujours garder son aura et son influence sur les salariés. On parlera alors plus d'échange, d'orientation que de direction et de contrôle. Mais c'est juste la terminologie qui change, dans le fond, le manager aura toujours à remplir les quatre missions essentielles. [...]

[...] Il y a une prise en compte des compétences et savoirs du client car elles sont créatrices de valeur et engendrent une expérience de consommation qui différencie. En effet, l'expérience est plus impliquante et unique. Cette co-conception permet d'anticiper les tendances et les évolutions du consommateur en évitant le biais déclaratif des sondages. Il peut y avoir à la clé des innovations et la fidélisation des clients. Le customer empowerment apporte donc tant au consommateur qu'à l'entreprise. P. DRUCKER : L'avenir du management Pearson Education France Idem PERETTI J.-M. [...]