Un cas franco-suédois de confrontation culturelle

Résumé du document

Le cas franco-suédois présenté par Philippe d'Iribarne nous expose et explique toute la difficulté qu'induit la rencontre multiculturelle de deux sociétés de nationalités différentes lors d'une fusion. Au-delà du système organisationnel des ressources humaines évoqué précédemment, c'est ici le cas de la réalisation d'un projet commun qui se heurte aux problèmes de communication les plus graves.

Le contexte de la rencontre franco-suédoise réside en la constitution d'une équipe mixte entre d'une part des professionnels d'une entreprise française, et d'autre part des professionnels d'une entreprise suédoise. Ils avaient alors pour projet une fusion pour concevoir une plate-forme commune pour les produits haut de gamme de chacun.

La rencontre franco-suédoise s'est très vite transformée en vive opposition concernant les méthodes de travail, qui peut être expliquée selon le critère de la distance hiérarchique d'Hofstede :
- la France s'est révélée être basée sur une forte autorité, c'est à dire par un rapport marqué à la hiérarchie.
- au contraire, la Suède s'est attachée à ce qui caractérise les pays de l'Europe du Nord fortement liés à des valeurs démocratiques.

Ce qui a provoqué l'opposition forte des protagonistes va en fait bien au-delà du seul rapport à l'autorité au sens organisationnel de l'équipe : on peut aisément comprendre que le problème initial reposait sur la perception différente des groupes sur la notion même d'individu ; c'est à dire qu'avant de s'attacher au regard interne à l'entreprise de la répartition des pouvoirs, résidait déjà une différence profonde de perception de l'individu dans la société et des valeurs propres à la communication.

Extraits

[...] - les managers français ont cherché à se rapprocher au mieux d'un consensus pour chacune des nouvelles idées proposées. En résumé, la première étape marquait la prédominance des approches françaises ; la seconde correspondait à intégrer les exigences des suédois en démontrant point par point les discordances avec le cahier des charges. C'est à partir de cette entente et de cette création d'un nouveau processus de négociation que le projet aurait pu effectivement être mis en place, et reposer sur des coopérations saines. [...]

[...] Une phase d'observation et d'incompréhension mutuelle La différence existante dans le rapport à l'individu et les valeurs liées à la communication a tout d'abord généré une phase d'observation mutuelle entre les deux groupes de nationalités différentes ; celle-ci a abouti aux conclusions suivantes : - Les Français ont rapidement vu que l'organisation suédoise reposait sur une forte délégation de pouvoir, aboutissant à un engagement de chacun de manière responsable, à une plus grande autonomie, et à une part plus importante de tous à la prise de décision que la hiérarchie n'a pas le pouvoir ni en fait le rôle de contester. - Les Suédois ont été eux-mêmes surpris par l'importance donnée par les subordonnés à la hiérarchie en France, et à leur obligatoire passage par les niveaux hiérarchiques supérieurs en terme de prise de décision. On aurait pu imaginer ici que la confrontation des deux types de réactions culturelles des individus suédois et français aboutisse rapidement à une sorte d'unification. [...]

[...] La fusion a échoué. Ce cas nous permet finalement de nous rendre compte que la multiculturalité en entreprise peut provoquer des problèmes conséquents et qui remettent en cause toute la réalisation de projets. L'impuissance des dirigeants est déconcertante ; l'absence de solution et l'apparition du laisser-aller nous amène à nous demander s'il est possible de connaître suffisamment les cultures pour résoudre efficacement les problèmes de confrontations culturelles. [...]

[...] D'un point de vue extérieur, il est évident que les deux méthodes ont chacune leurs avantages et inconvénients. - le processus suédois est beaucoup plus réfléchi et supposé être plus pertinent puisque partagé par tous ; mais il est de ce fait très long ; d'autre part, ce processus est fermé d'esprit et ne laisse place à aucun changement suite à la prise de décision. - le processus français est souvent plus rapide en terme de prise de décision, et il est plus propice à l'émergence de nouvelles idées ; en revanche il conduit parfois à des retours en arrière ou à la case départ dus à une prise de direction trop rapide, et qui annulent alors le temps gagné lors de la prise de décision. [...]

[...] - Les Français ont à ce moment accepté que les exigences des suédois se greffent à leurs propres idées et ont finalement abouti à un consensus. Schématisation du processus : Esprit de consensus suédois Laisser-aller Acceptation d'idées émanant de forces persuasives françaises Mise à l'écart de l'esprit de consensus suédois Réaction suédoise : imposent leurs idées par force de persuasion Acceptation des idées suédoises par les Français Arrivée à un consensus Il est essentiel de comprendre dans cet exemple de mixité culturelle que l'adaptation, élément déclencheur de tout le processus d'intégration de la culture de l'autre, découle du mode de communication ; certes, il était essentiel de comprendre le fonctionnement communicatif du partenaire puis de savoir adopter le même type de codage. [...]