Les cadres supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le rôle de l’exemplarité

Résumé du document

Ces dernières années de nombreux travaux (Koter, Valois…) nous montrent l'importance de la réaction des cadres supérieurs face au changement imposé. En effet, on remarquera lors de ces études que si les supérieurs résistent au changement il sera plus difficile de le soumettre aux salariés. De ce fait, on relèvera l'importance du concept d'exemplarité dans la conduite d'un changement. On parle d'exemplarité lorsque le comportement d'un individu est en adéquation avec celui attendu par l'organisation. Nous nous intéresserons notamment aux exemplarités organisationnelle et managériale. Le premier modèle évoque le fait qu'un cadre supérieur a besoin que son investissement dans le changement soit récompensé via une refonte du système des ressources humaines. Le second se concentre sur l'idée que les supérieurs hiérarchiques doivent s'investir aussi dans le changement proposé.
Souvent considérés comme les investigateurs au changement, comment réagissent les cadres supérieurs face à une transformation de leur façon de manager et en quoi l'exemplarité joue-t-elle un rôle fondamental dans le changement ?

Extraits

[...] Les répondants Ils sont au nombre de 35 et sont tous cadres supérieurs et dirigeants, âgés de 51 à 59 ans. Ils ont été suivis et interrogés deux fois sur deux ans. Les répondants ont été sélectionnés de manière à représenter tous les services de l'organisation. Le guide d'entretien Un guide d'entretien construit autour de quatre points- clés : - comment les individus perçoivent les objectifs du 360° ; - comment ils perçoivent sa mise en place ; - comment ils sont impactés individuellement par ce processus ; - s'ils se sont engagés dans des plans de progrès individuels et/ou des actions de formation après avoir reçu leurs résultats. [...]

[...] Les limites Les limites de l'exemplarité Si une organisation souhaite intégrer l'exemplarité pour faciliter l'introduction du changement, il devra auparavant travailler son système de récompenses ainsi que sa stratégie de communication En effet, l'entreprise doit être capable de savoir qui sanctionner et qui récompenser. De plus, la nature clandestine de l'exemplarité constitue un problème. Ainsi, certaines entités pourront manipuler leurs cadres en leur promettant par exemple des promotions qui en réalité n'existent pas. Les limites de l'étude Les résultats obtenus de cette étude révèlent un certain nombre de limites. On s'aperçoit notamment que cette enquête ne peut pas faire l'objet d'une généralité. [...]

[...] Le premier modèle évoque le fait qu'un cadre supérieur a besoin que son investissement dans le changement soit récompensé via une refonte du système des ressources humaines. Le second se concentre sur l'idée que les supérieurs hiérarchiques doivent s'investir aussi dans le changement proposé. Souvent considérés comme les investigateurs au changement, comment réagissent les cadres supérieurs face à une transformation de leur façon de manager et en quoi l'exemplarité joue-t-elle un rôle fondamental dans le changement ? Pour cela, nous commencerons par définir le concept de l'exemplarité puis par présenter le cadre de l'étude sur lequel nous avons réfléchi. [...]

[...] C'est pour cela que cette étude insiste sur l'importance de fournir aux cadres supérieurs un exemple concret de la part de l'organisation elle-même en termes de valorisation de leur investissement dans le changement. Ils attendent également un engagement de la part de leurs supérieurs hiérarchiques. Il faudra donc pour cela que l'entreprise s'engage à réviser son système de récompense RH et le comportement de ses dirigeants Bibliographie Les cadres supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le rôle de l'exemplarité Tessa Melkonian, Professeur Associé UPR Management et Ressources Humaines EM LYON Sites Internet Revue de gestion : Thèse d'Audrey Rouzies www.cairm.info Pourquoi la fusion Air France- KLM est exemplaire ? [...]

[...] Les branches cargo des deux compagnies ont été regroupées dans un joint-venture et ont servi de test grandeur nature pour les rapprochements de services. Evidemment, les suppressions de postes sont inévitables. Un challenge pour Air France- KLM, qui a garanti que la fusion n'entraînerait aucun licenciement pendant cinq ans. Coopération et respect des engagements : Lionel Lassalle, dirigeant, a été chargé de regrouper les locaux d'Air France et de KLM à Stockholm. Trente-trois Français et 50 Néerlandais à caser dans un même «open space», en respectant les niveaux hiérarchiques, les goûts en matière de mobilier et un juste équilibre entre les bureaux côté fenêtres et ceux côté toilettes. [...]