Un bon manager est-il un manager qui respecte les objectifs budgets ?

Résumé du document

On attribue la création du budget à l'entreprise General Motors (et en particulier à A. Sloan et D. Brown) dans les années 1920. Mais depuis, cet outil de gestion a souvent fait l'objet de vives critiques. Ainsi, J. Welch affirmait : « Le budget est le fléau des directions générales américaines. Il n'aurait jamais dû exister. Faire un budget est un exercice de minimisation, car tout le monde est occupé à négocier les chiffres les plus faibles possibles. »

Suite à ces nombreuses critiques, certains ont proposé de créer des budgets glissants ou encore le budget base zéro. Mais d'autres, par exemple le CAM-i dans les années 1990, ont préconisé de supprimer le budget. L'Encyclopédie Encarta, après avoir défini le budget comme un : « état comptable prévisionnel des dépenses et des recettes d'un agent économique pour une période donnée, qui est, en général, d'un an », propose l'étude du budget de l'Etat.

Celui-ci se caractérise principalement par le fait qu'il est une autorisation maximale d'engagement de dépense. La littérature montre que les managers responsables des budgets des collectivités locales tendent à dépenser l'intégralité de leur budget afin que celui-ci soit reconduit l'année suivante. Dans ce contexte, le fait de respecter le budget ne semble pas être un indicateur suffisant pour juger de la performance d'un manager.

Extraits

[...] (2008), Construire et défendre son budget, Dunod. [...]

[...] Deuxièmement, le travail des managers est relativement complexe et couvre un champ d'application assez large. En effet, nous avons vu que H. Fayol attribue cinq fonctions au manager. Il existe donc un problème d'exhaustivité de la mesure, et trop souvent, l'évaluation se concentre sur les tâches les plus faciles à mesurer. Levinson (1970) souligne que la complexité du travail de management se résume mal en objectifs (Bouquin H., 2004).Cette sélectivité de la mesure peut alors engendrer des effets pervers, par exemple la focalisation de l'attention du manager sur les tâches évaluées au détriment de ses autres activités. [...]

[...] (2004), Le contrôle de gestion, PUF, 6ème édition. Bouquin H. (2005), Les grands auteurs en contrôle de gestion, Editions EMS. CAM-i (1999), Beyond Budgeting white paper. Deschamps P.M. (1997), Le budget, piège à cadre l'Expansion, N°558. Dictionnaire étymologique Larousse Donner F. G. (1932), “General Motors Budgetary Control”. The Accounting Review, vol Encyclopédie Microsoft Encarta 2002. Escoffier B. [...]

[...] (2009), Budget et contrôle dans Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit dirigé par Colasse B., Economica, 2ème édition. Gervais M. (2009), Animation et gestion budgétaire dans Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit dirigé par Colasse B., Economica, 2ème édition. Kalika M., Helfer J-P. et Orsoni J. (2006), Management, stratégie et organisation, Vuibert, 6ème édition. Lecomte J. (1998), Les théories de la motivation Sciences humaines, Hors-série 19. Loeb P. (1956), le budget de l'entreprise, PUF. Selmer C. [...]

[...] Un retour sur investissement de 20% était jugé suffisant pour assurer la pérennité de l'entreprise. Ce ROI était ensuite décliné annuellement en prix standard dépendant eux-mêmes des coûts standards. Pour cela, General Motors fixait annuellement des objectifs en termes de dépenses: les dépenses standards. Les objectifs étaient rehaussés annuellement afin d'améliorer les performances de l'entreprise, mais toujours de façon à être atteignables. Leur stratégie de prix standards se déclinait au quotidien en standards opérationnels qui permettaient de piloter l'activité. Ils utilisaient en effet quotidiennement les standards pour avoir une mesure de l'efficience des opérations courantes par la confrontation des standards à la réalité. [...]