La théorie de l'organisation : les différentes écoles

Résumé du document

Weber distingue pouvoir et autorité. Le pouvoir est selon lui l'aptitude à forcer l'obéissance alors que l'autorité implique que l'on reconnaisse à la personne qui en dispose une légitimité.
Weber définit trois modèles d'autorité correspondant à trois façons de légitimer un pouvoir :

- l'organisation traditionnelle : le pouvoir est issu des coutumes, des usages en place ;
- le modèle charismatique : le pouvoir provient des qualités personnelles du dirigeant, qui a la capacité de mobiliser les énergies ;
- l'organisation bureaucratique : le pouvoir est conféré par des règles écrites et des compétences avérées.

Pour Weber, la forme bureaucratique est sans conteste la plus efficace. Selon lui, seul ce type d'organisation est rationnel, puisqu'il ne repose ni sur le respect de la tradition ni sur la soumission à une personne. À l'inverse, les règles sont définies par des individus compétents (reconnus notamment grâce à leurs diplômes). Ces règles permettent d'organiser le travail de manière impersonnelle, en le décomposant en procédures très formalisés. Dès lors, à chaque niveau, c'est la façon de faire la plus efficiente qui est appliquée, quelle que soit la personne en poste. Enfin, la hiérarchie est définie clairement et un système très centralisé permet de contrôler la réalisation des tâches (...)

Extraits

[...] La variation L'organisation est vue comme un ensemble de routines. Ces routines sont utilisées par les membres de l'organisation. Or, chacun d'eux possède des caractéristiques qui lui sont propres. Ainsi, deux individus peuvent avoir des compréhensions différentes d'une même routine. De plus, même s'ils en ont une compréhension similaire, deux individus peuvent faire un usage différent d'une même routine, notamment selon les ressources qu'ils possèdent. L'existence d'une telle marge d'interprétation fait qu'une variation émerge progressivement dans la mise en œuvre des routines. [...]

[...] Ainsi, aujourd'hui, beaucoup d'organisations mettent en place des programmes de développement durable. Ce faisant, elles répondent à la fois à la pression de l'opinion publique (isomorphisme coercitif), aux codes de bonnes pratiques édictés par les milieux professionnels (isomorphisme normatif), et se conforment aux politiques adoptées par les grands groupes internationaux, dont le comportement devient la norme (isomorphisme mimétique). Le résultat est une uniformisation des pratiques des organisations. Enfin, il est à noter que les organisations peuvent se plier, d'un point de vue externe, aux pressions sociales de l'environnement, mais adopter, d'un point de vue interne, un comportement sans rapport avec les pratiques affichées. [...]

[...] Selon les organisations, la mise en place de structures de gouvernance au service des parties prenantes répond à l'une ou à l'autre de ces justifications, ou aux deux dans des proportions variables. Ainsi, l'intégration de représentants des salariés, des clients, ou encore des fournisseurs à certains conseils d'administration peut être interprétée à la fois comme l'application de principes déontologiques et comme une façon de pérenniser la relation économique entre le dirigeant et la partie prenante. Enfin, aujourd'hui, un courant de réflexion émerge pour considérer les mécanismes de gouvernance non comme de simples outils de contrôle, mais également comme des aides au dirigeant. [...]

[...] La théorie des coûts de transaction Définition des coûts de transaction Les coûts de transaction sont ceux engendrés par le recours au marché. Williamson distingue les coûts de transaction ex ante et les coûts de transaction ex post. Les coûts ex ante sont liés à la sélection des partenaires sur le marché : recherche de futurs partenaires ; études sur ces partenaires ; négociation ; rédaction du contrat . Les coûts ex post sont liés à l'incertitude pesant sur la transaction : inadaptation des clauses du contrat ; renégociations ; comportement de passager clandestin du partenaire ; rupture contractuelle . [...]

[...] Pour expliquer cela, il distingue : les facteurs d'hygiène (besoins physiologiques et de sécurité) : ne pas les satisfaire entraîne une démotivation, mais les satisfaire n'apporte pas de motivation supplémentaire ; les facteurs motivants (appartenance, estime et accomplissement) : les satisfaire peut engendrer de la motivation et donc augmenter le rendement de l'individu. Lewin et Likert, mettent quant à eux en évidence l'importance du style de direction, en relation avec la question des relations humaines. Chacun de leur côté, ils étudient la performance de plusieurs groupes de travail et montrent que les meilleurs résultats sont obtenus quand le style de direction est : démocratique (Lewin) : les décisions intègrent les remarques des subordonnés ; participatif (Likert) : les valeurs des subordonnés sont prises en compte. [...]