Pour bien faire fonctionner l'entreprise, il y a des règles : 1) Soit la règle s'est construite suite à un échange, une négociation, un conflit qui mène au consensus 2) Soit elle s'impose à tous de manière rationnelle comme les règles de sécurité qui s'imposent à tous sans processus de négociation
Il est à savoir que les règles sont abstraites, cohérentes, intentionnelles avec un but précis et écrites pour laisser une trace.
L'obéissance est liée à la fonction de l'individu et non à la personne mais ses compétences, sa légitimité. L'obéissance s'inscrit dans le cadre d'un groupe et d'une règle (profil de poste...). De même, les pouvoirs conférés par la fonction ne doivent être utilisés qu'uniquement pendant l'exercice de cette dernière. Mais ce modèle est juste car on associe la fonction aux compétences de la personne. Ce qui est anodin aujourd'hui est pourtant exceptionnel à l'époque. Ces fonctions sont aussi hiérarchisées entre elles. D'où la définition de moyens de coercition. A noter qu'un des postulats sous-jacent à ces théories est que l'homme est parfaitement rationnel (ne cherche pas à profiter, respecte toutes les règles).
[...] Les 6 activités génériques : l'émergence des fonctions d'entreprises
Il est le premier à avoir une vision par fonction de l'entreprise. . Technique : production / transformation . Commerciale : achat /vente / échange . Financière : Recherche et usage optimal des capitaux . Sécurité : Protection des personnes et des biens . Comptable : Tenue des comptes et des statistiques . Fonction centrale : Administration
La seule fonction de production s'étoffe à un ensemble plus complexe. La fonction administrative est pour lui centrale, doit être aux mains du dirigeant. Pour cause, les ingénieurs ne sont pas aptes à prendre en main cet ensemble complexe qu'est l'entreprise. C'est cette fonction qui va assurer le bon fonctionnement de l'ensemble.
Les qualités du manager, du dirigeant
Avec sa première typologie du dirigeant, Fayol dresse la liste des qualités que doit posséder un chef d'entreprise. . Santé et vigueur physique . Intelligence et vigueur intellectuelle . Qualités morales (volonté, persévérance, audace, courage des responsabilités, sentiment du devoir, souci de l'intérêt général) . Grande culture générale . Large compétence du domaine de l'entreprise (spécialiste) . Connaissances en gestion . Art de manier les hommes. (...)
Sommaire
Introduction
Chapitre 1. La rationalisation
I) Taylor : Taylorisme ou Organisation Scientifique du Travail (OST)
A. L'Organisation Scientifique du Travail (OST) 1. Division horizontale du travail 2. Division verticale du travail B. Le versant RH du Taylorisme 1. La sélection 2. La motivation 3. Période de préparation C. Objectifs économiques et sociaux du taylorisme selon Taylor D. Conditions complémentaires et exemple d'applications du taylorisme 1. Les limites du modèle
II) Weber : la bureaucratie, le règne de la règle
A. Une expression théorique de l'obéissance B. Le « règne de la règle » C. 5 idées fondatrices D. Conditions d'existence de la bureaucratie E. Le statut de l'employé F. Une théorie ? G. Limites H. Des raffinements théories I. Prenons du recul 1. Résumé 2. Résultats, avantages attendus 3. Limites
III) Fayol : le travail du manager
A. Les 6 activités génériques : l'émergence des fonctions d'entreprises B. Les qualités du manager, du dirigeant C. Une typologie de la fonction administrative D. Exercer et transmettre les principes de l'administration E. Fayol initiateur des outils du management F. Apports de Fayol G. Conclusion sur la rationalisation : Critiques générales
Chapitre 2. L'école des relations humaines
I) Marie-Parker Follet : Une précurseur
A. Trois visions pour régler le conflit B. Son analyse : Deux apports importants
II) Elton Mayo : Le père fondateur de la sociologie
A. Les expériences à la Western Electric Co. B. Conclusion sur ces premières expériences C. Autre expérience D. Critiques Mayo
III) La notion de groupe et leurs dynamiques
A. Homan : premier modèle théorique du groupe B. Kurt Lewin : l'influence des groupes 1. Théorie du champ 2. La cohésion à l'intérieur du groupe 3. Les caractéristiques des groupes cohésifs C. Les types de leadership 1. Lippit & White 2. Lewin 3. Coch and French D. Le groupe et l'individu 1. Le concept de normalisation (Scheriff) 2. Le conformisme (Asch) 3. Soumission à l'autorité institutionnelle (Milgram) 4. L'innovation sociale fait d'une minorité (Moscovici) E. Maslow : la hiérarchie des besoins 1. Les principes sous-jacents 2. Les apports 3. Les limites F. Prolongements : Théorie ERG ? Alderfer (1969) G. Prolongement : Théorie XY Mc Gregor (1960) H. Les grands postulats sur la nature humaine 1. Rôle du manager et leadership 2. Organisation de l'entreprise 3. Développements de la théorie Y 4. Limites 5. Likert et les styles de leadership I. Mise en pratique du leadership 1. Limites J. Théories de la contingence structurelle K. La contingence structurelle interne 1. Taille de l'entreprise 2. Age de l'entreprise 3. Technologies utilisées 4. Woodward propose une taxonomie : 5. Conclusion sur Woodward 6. L'analyse de Perrow 7. Stratégie de l'entreprise L. La contingence structurelle M. La stratégie poursuivie par l'entreprise N. La contingence structurelle externe 1. La variabilité de l'environnement (Burns et Stalker, 1966) 2. Adaptation diversifiée à l'environnement (Lawrence et Lorsh, 1967)
IV) Etude de cas : Les FMN Agroalimentaires en Europe
A. Spécificités du secteur agroalimentaire B. Choix stratégiques C. Implications organisationnelles 1. Création d'usines européennes 2. Globalisation et centralisation des grandes fonctions 3. Recours aux TIC 4. Gestion des ressources humaines D. FOCUS : Caractéristiques de l'entreprise
V) La structuration organisationnelle
A. Concepts clés 1. Organisation 2. Management 3. Efficacité 4. Efficience 5. Structure 6. Organigramme B. Paramètres de structuration organisationnelle 1. Définition 2. La spécialisation du travail 3. La départementalisation 4. La chaîne hiérarchique C. Eventail de contrôle ou de subordination 1. Centralisation vs Décentralisation 2. Formalisation 3. Définir une bonne structure organisationnelle
VI) Les principales structures
A. Structures simples B. Structures bureaucratiques 1. Bureaucratie fonctionnelle 2. Bureaucratie divisionelle C. Structures matricielles 1. Avantages 2. Inconvénients
VII) L'organisation comme système
A. Système : éléments de définition B. La Théorie Générale des Systèmes (TQS) C. L'entreprise comme système D. Gestion des Systèmes d'Information et analyse systémique E. Modèle de Katz et Kahn (1966) F. L'analyse sociotechnique de l'organisation (Trist et Bamforth, 1956)
Introduction
Chapitre 1. La rationalisation
I) Taylor : Taylorisme ou Organisation Scientifique du Travail (OST)
A. L'Organisation Scientifique du Travail (OST) 1. Division horizontale du travail 2. Division verticale du travail B. Le versant RH du Taylorisme 1. La sélection 2. La motivation 3. Période de préparation C. Objectifs économiques et sociaux du taylorisme selon Taylor D. Conditions complémentaires et exemple d'applications du taylorisme 1. Les limites du modèle
II) Weber : la bureaucratie, le règne de la règle
A. Une expression théorique de l'obéissance B. Le « règne de la règle » C. 5 idées fondatrices D. Conditions d'existence de la bureaucratie E. Le statut de l'employé F. Une théorie ? G. Limites H. Des raffinements théories I. Prenons du recul 1. Résumé 2. Résultats, avantages attendus 3. Limites
III) Fayol : le travail du manager
A. Les 6 activités génériques : l'émergence des fonctions d'entreprises B. Les qualités du manager, du dirigeant C. Une typologie de la fonction administrative D. Exercer et transmettre les principes de l'administration E. Fayol initiateur des outils du management F. Apports de Fayol G. Conclusion sur la rationalisation : Critiques générales
Chapitre 2. L'école des relations humaines
I) Marie-Parker Follet : Une précurseur
A. Trois visions pour régler le conflit B. Son analyse : Deux apports importants
II) Elton Mayo : Le père fondateur de la sociologie
A. Les expériences à la Western Electric Co. B. Conclusion sur ces premières expériences C. Autre expérience D. Critiques Mayo
III) La notion de groupe et leurs dynamiques
A. Homan : premier modèle théorique du groupe B. Kurt Lewin : l'influence des groupes 1. Théorie du champ 2. La cohésion à l'intérieur du groupe 3. Les caractéristiques des groupes cohésifs C. Les types de leadership 1. Lippit & White 2. Lewin 3. Coch and French D. Le groupe et l'individu 1. Le concept de normalisation (Scheriff) 2. Le conformisme (Asch) 3. Soumission à l'autorité institutionnelle (Milgram) 4. L'innovation sociale fait d'une minorité (Moscovici) E. Maslow : la hiérarchie des besoins 1. Les principes sous-jacents 2. Les apports 3. Les limites F. Prolongements : Théorie ERG ? Alderfer (1969) G. Prolongement : Théorie XY Mc Gregor (1960) H. Les grands postulats sur la nature humaine 1. Rôle du manager et leadership 2. Organisation de l'entreprise 3. Développements de la théorie Y 4. Limites 5. Likert et les styles de leadership I. Mise en pratique du leadership 1. Limites J. Théories de la contingence structurelle K. La contingence structurelle interne 1. Taille de l'entreprise 2. Age de l'entreprise 3. Technologies utilisées 4. Woodward propose une taxonomie : 5. Conclusion sur Woodward 6. L'analyse de Perrow 7. Stratégie de l'entreprise L. La contingence structurelle M. La stratégie poursuivie par l'entreprise N. La contingence structurelle externe 1. La variabilité de l'environnement (Burns et Stalker, 1966) 2. Adaptation diversifiée à l'environnement (Lawrence et Lorsh, 1967)
IV) Etude de cas : Les FMN Agroalimentaires en Europe
A. Spécificités du secteur agroalimentaire B. Choix stratégiques C. Implications organisationnelles 1. Création d'usines européennes 2. Globalisation et centralisation des grandes fonctions 3. Recours aux TIC 4. Gestion des ressources humaines D. FOCUS : Caractéristiques de l'entreprise
V) La structuration organisationnelle
A. Concepts clés 1. Organisation 2. Management 3. Efficacité 4. Efficience 5. Structure 6. Organigramme B. Paramètres de structuration organisationnelle 1. Définition 2. La spécialisation du travail 3. La départementalisation 4. La chaîne hiérarchique C. Eventail de contrôle ou de subordination 1. Centralisation vs Décentralisation 2. Formalisation 3. Définir une bonne structure organisationnelle
VI) Les principales structures
A. Structures simples B. Structures bureaucratiques 1. Bureaucratie fonctionnelle 2. Bureaucratie divisionelle C. Structures matricielles 1. Avantages 2. Inconvénients
VII) L'organisation comme système
A. Système : éléments de définition B. La Théorie Générale des Systèmes (TQS) C. L'entreprise comme système D. Gestion des Systèmes d'Information et analyse systémique E. Modèle de Katz et Kahn (1966) F. L'analyse sociotechnique de l'organisation (Trist et Bamforth, 1956)
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Extraits
[...] C'est le problème de sub-optimisation. Autre limite, la tendance à la création d'un esprit de corps. On s'aide plus entre soi, dans le groupe, qu'avec des personnes extérieures. Des raffinements théories La fausse bureaucratie de Gouldner (1954) : Les règles sont établies mais ne sont pas respectées. La bureaucratie punitive : le supérieur hiérarchique impose des règles, en abuse, se fait respecter par des règles. Ainsi, l'autre les contourne, est sanctionné. Le niveau de conflit est alors durable et élevé. [...]
[...] Chapitre 2 : L'école des relations humaines Marie-Parker Follet : Une précurseur Femme éduquée, ayant suivi de grandes études, Marie-Parker Follet se vit comme émancipée du diktat de la famille. Travailleur sociale, consultant en management puis conseillère de Roosevelt, elle s'inscrit d'ailleurs dans le féminisme. Pour elle, le conflit est quelque chose de normal, inhérent à la vie sociale, que l'on ne doit pas effacer. S'opposant ainsi au management directif de ses contemporains (Taylor, Weber, et Fayol), elle cherche à comprendre le point de vue du dominé sur le dominant (femmes/homme, ouvriers/ classe dominante). Autrement dit, les relations de pouvoir peuvent être des sources de conflits. [...]
[...] Cette structure très encadré permet de limiter la place de l'arbitraire. Et donc supprimer le favoritisme, le népotisme et le droit de robe. L'idée est d'assurer l'amélioration de l'efficacité globale. Notamment par un recrutement plus adapté et la mise en place des réglementations. Limites Le système bureaucratique exige de mettre des règles pour faire respecter les règles ce qui tend à l'immobilité, la paralysie, le non renouvellement. A force de s'occuper des règles, on perd de vue la mission, l'objectif initial. [...]
[...] Coch and French Leur étude porte sur la mise en place d'un changement de méthode, d'une logique d'innovation. Groupe autoritaire : baisses de productivité, diverses tactiques d'évitement telles que des absences, ralentissement des cadences Groupes participatif : baisse puis croissance Groupe démocratique avec leader élu: baisse puis grande croissance Ils identifient à chaque fois plusieurs étapes lors de la mise en place du changement : Les individus identifient puis débloquent leurs habitudes (baisse de la productivité) Le changement devient routine (croissance) Le groupe et l'individu Le concept de normalisation (Scheriff) En l'absence de certitude, face à phénomène non objectif, le collectif a besoin de créer une norme, solution normative, pour éviter les conflits. [...]
[...] Fervent défenseur des relations humaines, son postulat de base est que l'être humain n'est pas motivé par l'argent. Il a simplement des besoins non satisfaits. Sachant cela, on comprend mieux le parcours jusqu'à la (fameuse) pyramide de Maslow qui hiérarchise les besoins à la base de la motivation. Pour lui, la satisfaction des besoins d'un certain type une fois satisfaite, elle n'agit plus comme facteur de motivation. On cherche alors chercher la satisfaction d'un autre besoin. Les principes sous-jacents Le fait de satisfaire un besoin pousse l'humain à agir. [...]
