Comment manager votre équipe ?

Résumé du document

- une incompétence qui n'ose pas s'avouer.
- la non reconnaissance du travail réalisé.
- au fait d'être traité en exécutant sans responsabilité.
- à une rivalité avec le chef.
- au manque de confiance en soi et dans les autres.
- à l'absence de lien entre l'effort fourni et sa promotion éventuelle.
- au sentiment d'arbitraire lié aux décisions de gestion de personnel d'une manière générale.
(...)

Extraits

[...] Le profil du manager apparaît en filigrane dans cette démarche : il est ouvert, a une attitude positive, un bon contrôle de ses émotions, des capacités d'observation, d'analyse, de raisonnement et d'intuition, une grande créativité et de la confiance en soi. Il saura : - donner la priorité aux faits ; - chercher à connaître la pensée de l'autre avant de s'exprimer ; - ne pas éviter le conflit quand il est question de la répartition des tâches ; - ne pas voter, ne pas marchander. Il pourra ainsi: - Comprendre le comportement de l'autre dans son système. - Exprimer ses idées de manière à se faire comprendre de l'autre. [...]

[...] Ni l'un, ni l'autre facteur ne sont importants. La décision à prendre est celle qui paraît la plus facile sur le moment. Dans une organisation qui évolue, il est difficile de prévoir la valeur qu'accorde le personnel aux différents éléments de la situation. Aussi, l'utilisation du feed-back se doit d'être plus intensive pour anticiper les malentendus. D'une manière générale, se rapprocher du personnel permet de mieux le connaître et de créer un climat de confiance qui favorisera son adhésion dans les situations nouvelles. [...]

[...] Il faut s'interroger sur le schéma relationnel en cours, se demander quelle est la place de chacun, quelles sont les alliances et les coalitions. Les contraintes peuvent devenir des atouts. Il y a lieu d'adapter le projet aux ressources et aux compétences et utiliser les crises pour évoluer. Une seule personne ne peut pas résoudre le problème. D'où la nécessité de faire évoluer ensemble tous les éléments du système, en utilisant les logiques de coopération, et en mobilisant la contribution de chaque élément. [...]

[...] Déléguer suppose être capable de définir des objectifs. L'objectif est le résultat à atteindre par le mandaté. Il doit être : - Clair, formulé en termes d'actions observables, avec des limites définies de la délégation ; - Pertinent, c'est-à-dire répondre à un besoin ; - Légitime, respecter les valeurs morales ; - Réaliste, c'est-à-dire, qu'on lui a affecté les ressources adéquates et le délai acceptable ; - Négocié avec l'acteur qui va le porter, obtenir son adhésion ; - Limité dans le temps, avec un délai et une échéance Assurer un suivi Déléguer l'objectif suppose une délégation de l'autorité, le respect des options prises par le mandaté au cours de l'action et une non interférence dans son programme. [...]

[...] Un cadre est forcément un manager et la gestion des hommes fait partie intégrante de son travail. Ce qui suppose la formation de l'encadrement pour une participation effective à cette gestion Le développement de la communication La communication est l'atout majeur de l'entreprise pour mobiliser son personnel et améliorer ses performances. La participation des cadres à la définition de la politique et des buts de l'entreprise, la construction et la diffusion d'un projet collectif commun deviennent la meilleure garantie de l'efficacité. [...]