Le tableau de bord de gestion et le balanced scorecard

Résumé du document

Tout manager a besoin d'informations pour prévoir l'avenir et le préparer, faire le point de la situation présente, motiver ses collaborateurs, les évaluer et appréhender les conséquences potentielles de ses décisions et de leurs alternatives. De nombreux décideurs utilisent ainsi tout un ensemble de données jugées comme importantes.

Toutes ces informations sont potentiellement intéressantes à un moment donné, pour des ajustements quotidiens ou pour des décisions à portée plus stratégique, mais compte tenu de la masse d'informations à surveiller, le risque de mal (ou pas assez) les utiliser est important. Or, si les systèmes d'informations ont une capacité de traitement et de stockage toujours plus grande, notre cerveau, lui, reste limité par la même capacité de traitement et de stockage que celle des managers des générations précédentes.

Un trop-plein d'informations équivaut à du bruit : personne ne peut plus y distinguer ce qui a une importance véritable. L'un des principaux enjeux du tableau de bord est de limiter les risques de cette surinformation en filtrant la masse d'informations. Il ne prétend pas représenter toute la réalité mais les points essentiels et suffisants sur lesquels le manager peut s'appuyer pour piloter son activité. C'est ainsi un outil d'alerte à partir duquel des analyses complémentaires doivent souvent être menées avant de pouvoir corriger les faiblesses observées.

Le tableau de bord est aussi un outil qui permet aux collaborateurs de savoir ce que l'on attend d'eux et au manager de soutenir leurs efforts en communiquant régulièrement avec eux sur ce qui est en train de se passer. Le tableau de bord de gestion est un outil très français, peu connu dans la plupart des autres pays comme aux États-Unis où le développement du balanced scorecard (sorte de tableau de bord) en 1992 a constitué une « révolution ».

Extraits

[...] Une méthode à respecter Dans la logique du tableau de bord classique comme dans celle du balanced scorecard, le tableau de bord apparaît comme un recueil d'indicateurs. En conséquence, un manager impliqué dans la refonte de son tableau, a tendance à commencer à lister des indicateurs qui le séduisent ou dont il a l'habitude. Or, deux effets indésirables risquent de résulter d'un tel schéma. Le premier risque est de retenir, par souci de ne rien oublier, un trop-plein d'indicateurs au détriment du principe de recherche d'une vision synthétique. [...]

[...] Concernant les outils informatiques, il existe aujourd'hui des outils spécifiquement construits pour les tableaux de bord : ce sont les outils conçus autour de la technologie OLAP. Ce sont des logiciels qui peuvent venir compléter les bases de données et ERP car ils font les extractions dans ces bases puis calculent les ratios utilisés comme indicateurs et enfin font la mis en forme des tableaux de bord (graphiques, tableaux, etc.). Ces outils peuvent ensuite être mis directement à la disposition des managers, ce qui facilite la diffusion des tableaux de bord et permet au manager de recevoir régulièrement la mise à jour de son tableau de bord. [...]

[...] Pendant quelques années, la rentabilité, voire la sécurité financière, passa au second plan des préoccupations, la croissance constituant la priorité. Mais aujourd'hui, l'analyse des trois derniers bilans fait ressortir deux points essentiels à travailler : - bien que la rentabilité s'avère légèrement supérieure aux normes de la profession, elle ne satisfait ni la direction ni les actionnaires ; - les fonds propres sont insuffisants, occasionnant ainsi une relative faiblesse du fonds de roulement. De plus, pour favoriser la réalisation de son objectif de croissance toujours d'actualité, Gaspard cherche actuellement à promouvoir la décentralisation optimale des agences régionales. [...]

[...] De plus, elle s'accorderait parfaitement aux aspirations des membres de l'équipe de direction, cadres compris. Enfin, elle anticiperait une évolution probable de l'environnement : il faut s'attendre en effet à voir, à brève échéance, la profession divisée en deux clans, avec la disparition des entreprises moyennes. Aussi (soulignait G. Gaspard) tant qu'à être gros, pourquoi ne pas être le numéro un ? La maîtrise parallèle du couple marge brute - frais de fonctionnement. Ainsi, dans un premier temps, l'atteinte d'une rentabilité de implique le maintien des frais de fonctionnement à 32% du C.A. [...]

[...] La mise en forme est ainsi une étape au moins aussi importante que les autres. L'accompagnement du changement La mise en place de tableaux de bord (et a fortiori leur révision) vient toujours à l'encontre des pratiques précédentes. Des informations sont données en plus, d'autres à la place, d'autres enfin ne figurent plus du tout dans le document. C'est pourquoi, même lorsque le processus d'élaboration a été d'une grande qualité, avec une très large concertation et le souci de créer des documents sur mesure, la tentation est grande pour certains responsables de continuer à "bricoler" leurs anciens tableaux et à les utiliser (du moins partiellement) en lieu et place des nouveaux. [...]