La structure staff and line

Résumé du document

Afin de bien gérer une entreprise il faut l'organiser et diviser les tâches, coordonner le travail, répartir les responsabilités et les pouvoirs, mettre en place des procédures de travail entre les services, implanter des circuits d'informations et de coordination.
La structure d'une entreprise doit être une aide pour toutes ses activités. Toute structure qui décompose une entreprise en parties et sous parties, doit permettre de mieux cerner les tâches, de faciliter le travail de chaque acteur et de préciser le type de relation entre les services.

Définir une structure suppose de :
- définir les services à constituer ;
- définir les attributions de chacun ;
- fixer les moyens qui sont affectés aux différents services ;
- préciser les relations entre les différents services (relation hiérarchique, fonctionnelle, de conseil et de prestations de service)
L'entreprise recherche en permanence rentabilité et compétitivité. Dans cette quête, nombre de théoriciens ont cherché à savoir si le succès d'une entreprise était attaché à sa structure.

En effet, la structuration d'une entité consiste entre autres, à distribuer des rôles, à répartir des services, à organiser les relations hiérarchiques et relationnelles. De ce fait la structure conditionne les processus décisionnels et par là même la pertinence des choix stratégiques et opérationnels… S'intéresser aux liens entre structure et performance aux secrets des structures compétitives semble légitime.
Afin de répondre à ces questions et d'autres nous allons, dans une première partie mettre le point sur l'émergence de la structure staff and line et son cadre d'existence au niveau de la présentation, puis dans une deuxième partie nous allons nous intéresser à l'analyse de ladite structure avant de présenter ses défaillances et les mesures correctives qui lui sont indispensables.

Extraits

[...] Il peut être voulu ou non. On peut penser au pouvoir comme à une forte influence sur l'orientation du comportement d'un individu comme l'autorité, on ne devrait pas permettre que le pouvoir soit concentré en une seule unité dans l'organisation. Pour que l'organisation soit la plus efficace possible, un délicat équilibre des pouvoirs a une importance vitale. L'étude classique de French et Raven, réalisée en 1959 identifie cinq bases ou sources du pouvoir qu'un individu a sur les autres : - Le pouvoir légitime qui provient de la position officielle d'un individu dans une organisation. [...]

[...] Les rapports entre fonctions n'étant pas codifiés mais laissés à l'initiative des différents responsables, il est indispensable d'identifier de manière précise les zones d'interdépendance entre fonctions, et les liaisons qui doivent nécessairement s'établir entre elles L'action d'un responsable s'inscrit ainsi dans un réseau de contrainte qui déborde largement le traditionnel cadre hiérarchique. Pour atteindre les objectifs qui leur sont assignés, les responsables doivent avant tout s'assurer de la convergence de leurs actions respectives. L'efficacité d'une telle organisation résulte moins de la finesse de sa formalisation que de la façon dont les responsables aux différents niveaux ont intériorisé les objectifs généraux. Nombreuses sont les entreprises aujourd'hui qui ne publient plus d'organigramme. [...]

[...] L'intérêt à la rationalité fonctionnelle s'accompagnait d'une irrationalité morale. Il en résultait une confusion ne permettant pas d'établir une frontière nette entre le bien et le mal. Ainsi, et au début du XXe siècle, on a adopté un nouveau genre de structure qui essaie de pallier les problèmes posés par la structure fonctionnelle et puis celle hiérarchique (présentées ci-dessus) à travers une dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions de décision stratégique. Cette structure, appelée hiérarchico-fonctionnelle, est venue dans des conditions et une conjoncture bien déterminées. [...]

[...] Les dirigeants dotés d'une autorité d'état-major sont des spécialistes ; ils en savent plus sûr leur spécialité que la chaîne hiérarchique, mais ils n'ont pas reçu une autorité ayant la nature et l'ampleur voulue pour faire exécuter leurs décisions. Références bibliographiques Kalika, Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni : management stratégie et organisation Organisation et gestion de l'entreprise ; (Jean-Luc Charron, Sabine Seprit). Politiques Générale de l'entreprise : Stratégie, Structure, Décision, Identité ; (STRATEGORT°. Expos2 sur la structure hiérarchique dans le cadre de la matière des théories des organisations ; (DESS management de projet, année 2003-2004). [...]

[...] La division du travail impose aux managers de mettre en place des mécanismes de coordination pour assurer la congruence des acteurs et des services. L'enjeu est important de sorte que les différents services œuvrent dans le même sens ou à tout le moins, dans des directions qui ne soient pas contradictoires. Trois axes principaux caractérisent le plus souvent ce besoin de coordination : Tout d'abord un axe quasiment mécanique : les différents postes d'une chaîne de production se doivent d'évaluer à des cadences compatibles afin d'éviter des ruptures de stock ou au contraire accumulation des stocks intermédiaires : les agences commerciales d'une même société ne doivent pas avoir de recoupement inutile dans leurs zones de prospection ; Puis un axe de cohérence de l'action : suite à la division du travail, le risque est grand que chaque service ou fonction suive sa propre logique et perde ainsi de vue les objectifs, les orientations que l'entité s'est fixés ; Et enfin un axe de contrôle des réalisations de tous les acteurs de l'entreprise. [...]