La stratégie et la chaîne de valeur

Résumé du document

Depuis quelques années, on assiste à une substitution de la notion de profit ou de coût par la notion de valeur. Cette substitution anodine en apparence, marque un profond changement dans la manière dont les choix stratégiques sont développés par les entreprises. Les stratégies concurrentielles (de domination par les coûts ou de différenciation) ou de partenariat (alliances, symbiose, sous-traitance) ne sont qu'une conséquence de la gestion désormais acquise de la chaîne de valeur dans les grandes entreprises.
La notion de valeur n'est pas nouvelle, mais en termes concurrentiels, l'idée de valeur correspond au comportement des clients à l'égard des activités de l'entreprise. Elle correspond à ce que les clients sont prêts à payer pour acquérir le produit de l'entreprise. Mais c'est le concept de chaîne de valeur selon M.Porter qui permet de comprendre les sources de l'avantage concurrentiel d'une entreprise. Une entreprise crée un avantage concurrentiel à travers les activités qu'elle accomplit pour fabriquer, commercialiser, et distribuer son produit. Cette analyse des activités est le fondement même de l'existence de l'outil chaîne de valeur dont l'objectif est de décomposer l'entreprise en activités pertinentes au sens de la stratégie dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources de différenciation.
Selon Chandler, la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme de l'entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. Pour M.Porter, la stratégie consiste à rechercher un avantage concurrentiel durable et défendable. Elle résulte de la capacité de l'entreprise à accomplir des activités pertinentes, à un coût inférieur à se concurrents, ou à effectuer des activités d'une façon unique qui crée de la valeur pour le client. La performance semble passer par la gestion stratégique et opérationnelle de la chaîne de valeur de l'organisation ainsi que celle de ses partenaires.
Pourquoi y a-t-il des liens entre stratégie et chaîne de valeur ?; Si la stratégie vise la création de valeur, la chaîne de valeur participe t-elle à cette valeur ? Comment ?; Gérer consiste-il à choisir les activités et à déterminer les relations entre ces activités ?; La stratégie peut-elle s'appuyer sur les qualités et les forces de la chaîne de valeur de l'entreprise ou la stratégie ; Doit-elle réorienter la chaîne de valeur interne ou externe ?; Suffit-il de maîtriser l'articulation des activités, le choix des activités, pour que la stratégie soit réussie ?.
La stratégie peut s'appuyer sur la gestion de la chaîne de valeur interne et externe pour avoir un avantage concurrentiel mais ce n'est pas suffisant pour garantir la création de valeur et la performance (problématique).

Extraits

[...] Au-delà, il faut se demander si cela est suffisant pour garantir la création de valeur et la performance. Il est nécessaire dans ce cas que l'étudiant introduise les facteurs de contingence, les limites liées aux outils de pilotage et à la complexité des turbulences environnementales. Introduction Depuis quelques années, on assiste à une substitution de la notion de profit ou de coût par la notion de valeur. Cette substitution anodine en apparence, marque un profond changement dans la manière dont les choix stratégiques sont développés par les entreprises. [...]

[...] La différenciation s'acquiert en créant de la valeur pour le client. La valeur apparaît quand l'entreprise crée un avantage concurrentiel pour son client en réduisant les coûts de ce dernier ou en améliorant sa performance. Pour y parvenir, il faut cerner correctement la chaîne du client, savoir à quoi il est sensible, et en déduire des points de contact à privilégier avec la chaîne de l'entreprise. La chaîne de valeur pertinente dépend, en définitive, des modalités de regroupement des activités créatrices de valeur et des types de liaisons auxquelles la firme entend donner la priorité, mais aussi de l'étendue du champ concurrentiel. [...]

[...] La gestion de la chaîne de valeur conduit à une incompatibilité des stratégies génériques Selon M. Porter, les stratégies de domination par les coûts et les stratégies de différenciation sont totalement incompatibles puisque par définition la différenciation engendre un surcoût. Dès lors, chacune des stratégies relève d'une démarche spécifique que toute combinaison stratégique serait vouée à l'échec. L'analyse de M. Porter conduit à un déterminisme de la stratégie : des industries différentes amènent des configurations stratégiques différentes. Ainsi, une stratégie de domination par les coûts est viable si le client est sensible au prix. [...]

[...] Cette analyse des activités est le fondement même de l'existence de l'outil chaîne de valeur dont l'objectif est de décomposer l'entreprise en activités pertinentes au sens de la stratégie dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources de différenciation. Selon Chandler, la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme de l'entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. Pour M.Porter, la stratégie consiste à rechercher un avantage concurrentiel durable et défendable. Elle résulte de la capacité de l'entreprise à accomplir des activités pertinentes, à un coût inférieur à se concurrents, ou à effectuer des activités d'une façon unique qui crée de la valeur pour le client. [...]

[...] La focalisation sur le coût a fait oublier le problème de la valeur. Or la chaîne de valeur du client est dépendante de la valeur qu'il attribue au produit offert par l'entreprise. Le coût n'a d'intérêt que relié aux facteurs porteurs de cette valeur. Les outils d'évaluation de la performance s'appuient uniquement sur l'évaluation monétaire. Or la performance d'une chaîne de valeur est définie comme l'excès de la valeur crée sur la valeur consommée. Dans ce cas, il est nécessaire d'évaluer la productivité globale des ressources qu'un système de prix traditionnel peut fausser complètement. [...]